Onboarding für verschiedene Revenue-Management-Teamebenen

„Das hängt natürlich sehr stark von mehreren Faktoren ab. Zum Beispiel die Größe der Organisation, der verfügbare Technologie-Stack, der Geschäftsmix und die geografische Auswirkung. Ein einzelner Immobilien- oder Cluster-Revenue-Manager muss sich mit dem Mikromarkt, den Wettbewerbern, den Nachfragegeneratoren für die Region und dem historischen Geschäftsmix vertraut machen. Standortbesichtigungen und Interviews mit Wettbewerbern sind unverzichtbar.

Abhängig von der verfügbaren Technologie ist es für ihn oder sie auch wichtig, alle Details über die Einrichtung von Tarifcodes, das Festlegen von Einschränkungen und das Ändern von Tarifen zu verstehen. Schließlich kann es erforderlich sein, eine professionelle Schulung in BI- und Reporting-Tools anzubieten, damit er oder sie weiß, wie er oder sie die für die Analyse erforderlichen Daten abruft. Es sollte auch ein großer Wert darauf gelegt werden, das Hotelteam kennenzulernen und seine Wünsche und Schwachstellen kennenzulernen. Dies ist besonders wichtig für Revenue Manager, die nicht auf Immobilien basieren.

Regionale Revenue Directors, die Teams von Revenue Managern leiten, sind möglicherweise weniger kompetent in der Verwaltung von Tarifen und Beständen in den Systemen, da sie dies für ihre tägliche Arbeit nicht benötigen. Sie sollten jedoch die Auswirkungen verstehen, die es auf ihre Teams hat, um deren Effizienz messen zu können. Der stärkere Fokus beim Onboarding wird auf BI- und Reporting-Fähigkeiten sowie dem strukturellen Aufbau des Teams liegen.“

„Revenue Manager – Betreuung bekannter Immobilien mit Positionen am selben Ort.

Cluster Revenue Manager – fähig zum Multitasking und Verständnis der Unterschiede für jede Immobilie (Produkt, Kunden, Markt, Verkaufsstrategie usw.)

Director Revenue Manager – darf nicht die Art von Person sein, die „den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht“, muss eine fähige Führungskraft sein, delegieren können und zielorientiert sein (um kurzfristige Erfolge zu vermeiden).“

„Insgesamt sollte beim Onboarding-Prozess für Revenue-Management-Teams eine Mischung aus technischen Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten und strategischem Denken im Vordergrund stehen. Mit allen Eigenschaften, die auf das spezifische Niveau der Rolle zugeschnitten sind. Sie sollten sich auch darauf konzentrieren, den Grundstein für den Aufbau großartiger Arbeitsbeziehungen zu legen, die sie benötigen, um darin erfolgreich zu sein.

Für einen Revenue Manager sollte es zunächst darauf ankommen, sich mit den Systemen und Tools vertraut zu machen, die er zur Verwaltung von Lagerbeständen und Preisen verwendet. Der Schwerpunkt sollte auch darauf liegen, die aktuellen Preisstrategien zu verstehen, sich mit der Wettbewerbslandschaft vertraut zu machen und etwaige Wissenslücken zu schließen, die im Vorstellungsgespräch festgestellt wurden. Es sollte ihnen auch helfen zu verstehen, wie ihre Rolle in die umfassendere Hotel- oder Unternehmensstrategie passt.

Hierbei wird davon ausgegangen, dass jeder Cluster Revenue Manager, den Sie einstellen, über die erforderliche Erfahrung im Revenue Management verfügt. Wenn sie zum ersten Mal Clustermanager sind, sollte sich das Onboarding darauf konzentrieren, wie sie sich weiterentwickeln – sich nicht im Tagesgeschäft einzelner Hotels verzetteln und ihre Zeit effektiv einteilen. Beim Onboarding für diese Rolle sollte der Schwerpunkt auf Kommunikationsfähigkeiten und Zusammenarbeit liegen, da sie eng mit mehreren Teams zusammenarbeiten müssen. Sie sollten auch lernen, Daten über mehrere Immobilien hinweg zu analysieren, um Trends und Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen.

Wenn die Directors of Revenue Management hier für mehrere Einheiten zuständig sind, sind sie wahrscheinlich für die Entwicklung und Umsetzung von Revenue-Management-Strategien im gesamten Unternehmen verantwortlich. Auch hier gilt: Wenn Sie zum ersten Mal eine Rolle dieser Größe übernehmen, sollte beim Onboarding ein Schwerpunkt auf Führungsqualitäten und der Fähigkeit zur effektiven Kommunikation mit leitenden Führungskräften und anderen Interessengruppen wie Eigentümern usw. liegen. Dies sollte ihnen auch dabei helfen, die Komplexität des Ganzen zu verstehen ihre Stakeholder. Der Schwerpunkt sollte darauf liegen, nach draußen zu gehen und all diese Stakeholder, das gesamte Team usw. zu treffen. Sie sollten schnell einen Überblick über die Stärken und Herausforderungen entwickeln, mit denen sie konfrontiert werden.

In allen oben genannten Fällen hilft ihnen ein Mentor dabei, sich einzuleben und auf den neuesten Stand zu kommen. Ein kleiner Zeitaufwand, aber eine große Wirkung!“

„Die technischen Informationen und Kenntnisse sollten ähnlich sein. Aber je höher man geht, desto mehr Fokus muss sowohl auf die Strategie (langfristiges Denken) als auch auf die Teamführung gelegt werden. Wer ein Team hat, sollte einen Großteil seiner Zeit darauf verwenden, es zu fördern. Führen Sie das Team und inspirieren Sie es, denn sie sind diejenigen, die täglich den Großteil der Arbeit erledigen. Und aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, sie engagiert und motiviert zu halten.“

„Das ist eine wirklich tolle Frage und sie war schon immer ein wichtiger Faktor bei der Rekrutierung dieser Rollen oder bei der Beratung bei der Einführung in ein Unternehmen oder eine Gruppe. Fragen Sie im Vorstellungsgespräch, was die Person in den ersten drei Wochen tun würde.

Wenn die Position für das Unternehmen oder die Gruppe neu ist, muss der Rest des Teams vor dem vollständigen Onboarding verstehen, welche Funktion diese Person haben wird. Dies wird eine forensische Umsatzentwicklung mit sich bringen. Sie müssen ihren Geist für Möglichkeiten öffnen, die dem gesamten Team zugute kommen.

Mein Hintergrund besteht darin, in eigenständigen und kleinen Gruppen zu arbeiten und dabei die Hauptrollen von RM oder Cluster RM zu übernehmen. Und ich habe bei beiden Rollen den gleichen Ansatz gewählt. Um Umsatzmöglichkeiten zu verstehen und Bereiche mit potenziellen Engpässen zu lokalisieren, ist eine vollständige Eintauchung in Immobilien erforderlich.

Als nächstes kommt das Verständnis des Tech-Stacks. Es ist wichtig, ihnen zu zeigen, womit sie arbeiten müssen. Dies wirft Fragen auf, ob der Stack aktualisiert werden muss, ob er aktualisiert werden muss, was implementiert werden muss oder was weitere Maximierungsmöglichkeiten bietet. Dazu gehören Budget, Prognosen und die Auseinandersetzung mit den Details. In Zusammenarbeit mit dem S&M-Team, dem FC und dem GM, um die aktuellen Auswirkungen auf den Umsatz zu sehen und herauszufinden, wohin diese führen können.

Letztlich ist es eine Rolle, bei der der Einzelne seinen eigenen Onboarding-Prozess mit dem GM entwerfen kann, um von Anfang an einen klaren Ton für die Umsatzmaximierung festzulegen.“

„Auf der untersten Ebene sollten die Menschen aufgabenorientiert am Arbeitsplatz geschult werden. Und wenn wir in den Positionen aufsteigen, wird sich auch das Zeitmanagement ändern. Dies umfasst Strategie, Stakeholder-Management, Marktkenntnisse usw. Letztendlich sollte der Director of Revenue auch alle Details im Zusammenhang mit der Aufgabe kennen, um mögliche Verbesserungen zu erkennen. Ihr Hauptaugenmerk sollte jedoch auf der Prüfung der Ergebnisse bzw. des Fehlens von Ergebnissen liegen. Von dort aus können sie sich auf das Stakeholder-Management konzentrieren. Während ein einzelner Hotel-Revenue-Manager sofort in die täglichen Aufgaben einsteigt und diese so schnell wie möglich im Griff haben muss.“

„Meiner Meinung nach sollte der Onboarding-Prozess auf allen Ebenen einheitlich sein. Aber lassen Sie mich diesen Punkt näher erläutern. Neben den technischen Aspekten ist es auch wichtig, die Kultur unseres Unternehmens zu berücksichtigen. Deshalb müssen wir diesem Aspekt Priorität einräumen. Während sich das technische Onboarding für einen Junior Revenue Manager deutlich von dem eines Senior Managers oder Directors unterscheiden kann, bleibt das kulturelle Onboarding auf allen Ebenen gleich. Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Führungspositionen keinen umfassenden Onboarding-Prozess erfordern. Aber das ist ein schwerwiegender Fehler.“

„Der Onboarding-Prozess für Revenue-Management-Teams sollte auf die Positionsebene zugeschnitten sein. Auf den unteren Ebenen wird der Schwerpunkt auf technischen Fähigkeiten und Prozessen liegen, während auf den höheren Ebenen strategisches Denken und Führungsqualitäten im Vordergrund stehen. Das ultimative Ziel besteht darin, jedem Teammitglied dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die es benötigt, um das Umsatzwachstum voranzutreiben und in seiner Rolle erfolgreich zu sein. Wir haben dafür tatsächlich eine Schule für die Einstiegs- und Mittelstufe gegründet. Ein einfacher Kurs für Revenue Manager, der alles enthält, was Sie wissen müssen. In ihrer eigenen Zeit, in 5-Minuten-Blöcken.“

„Der Onboarding-Prozess ist ein grundlegender Schritt für den Erfolg und das Engagement der Mitarbeiter. Unabhängig von der Ebene und der Position sollte ein guter Onboarding-Prozess einige gemeinsame Elemente berücksichtigen: Klarheit über die Erwartungen, ein guter Unternehmensüberblick, Einblick in das „Warum“, das „Was“ und das „Wie“ in Bezug auf die Vision und Mission des Unternehmens sowie die Herausforderungen, denen sich das neue Teammitglied stellen muss.

In meinem Berufsleben habe ich erstaunliches und schreckliches Onboarding erlebt; Ein gutes Onboarding motiviert die Menschen und gibt ihnen von Anfang an das Gefühl, Teil eines Teams zu sein. Technologie kann im heutigen Umfeld nicht länger ignoriert werden. Daher werden von einem Revenue Manager mehr strategische Fähigkeiten und Soft Skills benötigt, unabhängig von der Position oder der Ebene, die er oder sie abdecken wird.

Neben ausgeprägten analytischen und technischen Kenntnissen sollte der Schwerpunkt auf Wirkungs- und Einflussfähigkeiten gelegt werden. Fähigkeiten, die auf datengestütztem Denken basieren, Kommunikationsfähigkeiten, um komplexe Herausforderungen in einfachen Worten zu vermitteln, starke Präsentationsfähigkeiten (je nach Rolle auf der C-Ebene und abwärts für die Mitarbeiter), die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen, und eine Portion Mut.

Abhängig von der Rolle, mit oder ohne direkt unterstellten Mitarbeitern, sind Führungsqualitäten von grundlegender Bedeutung. Wahre Führungskräfte beeinflussen Menschen von Natur aus. Und je größer das Team, desto mehr Zeit muss darauf verwendet werden, Menschen zu inspirieren und ein vertrauenswürdiges Arbeitsumfeld aufzubauen. Menschen machen einen Unterschied und ich werde nie vergessen, was mir eine großartige Führungskraft in der Vergangenheit gesagt hat: Wählen Sie Ihren Chef, nicht Ihren Job.“