Können Kennzahlen aus anderen Branchen einen Mehrwert für die Hotellerie schaffen?

„Da die Technologie in immer mehr Unternehmen immer weiter fortschreitet, wird es auch einfacher, eine größere Anzahl von Datenpunkten zu verfolgen – daher werden die KPIs und Leistungen einzelner Personen letztendlich einfacher zu überwachen sein. Anhand von Daten und Nachfrageprognosen weiß das Management jederzeit, wie viele Mitarbeiter in den einzelnen Filialen benötigt werden.

Während dies für manche wie Science-Fiction klingt, wird es für andere bereits seit über einem Jahrzehnt angewendet. Dieses Thema ist auch mit dem Total Revenue Management verknüpft: Jeder Quadratmeter Ihres Unternehmens sollte für die Generierung von Umsatz „verantwortlich gemacht“ werden. Früher oder später wird die RevPAR-Kennzahl der Vergangenheit angehören – oder zumindest nicht mehr die wichtigste Kennzahl sein. Stattdessen wird der Umsatz pro verfügbarem Quadratmeter (RevPASqM) der wichtigste KPI für alle am Geschäft beteiligten Stakeholder sein.“

„Es ist immer gut, sich von anderen Branchen inspirieren zu lassen und Ideen zu entwickeln, auch durch Benchmarking. Das Revenue Management stammt aus der Luftfahrtbranche. Örtliche Bedingungen oder andere Faktoren wie die Größe der Verkaufsfläche oder die im Spa angebotenen Annehmlichkeiten erfordern eine gewisse Anpassung. In der Spa-Branche haben wir den „Umsatz pro Quadratmeter“ aus dem Einzelhandel übernommen. Das Konzept und die Gleichung entsprechen also eher dem, was man aus anderen Branchen übernimmt. Die meisten Hotels entsprechen nicht den Geschäftsbedingungen anderer Branchen, daher müssen die Zahlen möglicherweise angepasst und mit ähnlichen Hotels, örtlichen Bedingungen usw. verglichen werden.

So wie Sie den RevPAR eines Luxushotels nicht mit dem eines Economy-Hotels oder eines Hotels mit Konferenzräumen nicht mit einem ohne vergleichen würden, wäre auch ein Vergleich der Verkaufsfläche in einem Hotel-Geschenkeladen mit der in einem Fluglinien-Geschenkeladen nicht sinnvoll. Die Konzepte oder Prozesse des Benchmarkings sind jedoch in vielen Branchen anwendbar.“

„Das ist eine interessante Frage. Die Rentabilität pro Quadratmeter hilft dabei, die Effektivität der Tagungsräume zu messen. Die Rentabilität pro Mitarbeiter/Arbeitsstunde hilft dabei, die Kosten jeder Veranstaltung zu messen. Meiner Meinung nach wäre eine Kombination aus beidem im Hotel Revenue Management im MICE-Geschäft von Wert.“

„Ähnlich wie Segmente sind Kennzahlen immer dann nützlich, wenn Sie auf ihrer Grundlage fundierte Entscheidungen treffen können. Wenn Kennzahlen Ihnen helfen, Ihr Geschäft besser zu verstehen, und wenn sie leicht und zeitnah verfügbar sind und zu besseren Entscheidungen führen, dann sind sie für die Branche von Vorteil.

Alle Rentabilitätskennzahlen könnten sehr nützlich sein. Das Problem mit diesen Kennzahlen (im Allgemeinen) ist, dass sie nicht leicht oder erst später verfügbar sind. Normalerweise wird die Kosten- und Gewinnberechnung erst am Ende des Geschäftszeitraums abgeschlossen, was es schwierig macht, diese Kennzahlen für zukünftige Entscheidungen zu verwenden. Aber mit den fortschreitenden technologischen Fortschritten werden wir immer bessere Annäherungen sehen. Daher werden wir bald über NetRevpar, GOPPAR, Konferenzraumbelegung (pro verfügbarem Sitzplatz und m²) usw. sprechen.“

„Die Einführung neuer Kennzahlen ist immer eine spannende Zeit. Bei RevenYou arbeiten wir mit Kunden zusammen, um die Rentabilität pro Quadratmeter zu analysieren. Nutzen die Hotels alle Flächen optimal aus? Dies ist keine Zahl, die wir oft überprüfen, aber es ist eine Zahl, die wir den Eigentümern jährlich vor Augen führen. Sie führt dann zu Gesprächen darüber, wie die Fläche besser genutzt werden könnte, d. h. was das Hotel anders machen könnte, was bei Renovierungen zu beachten ist usw.

Eine weise Frau sagte einst: „Wenn Sie immer das tun, was Sie immer getan haben, werden Sie immer das erreichen, was Sie immer erreicht haben.“ Haben Sie keine Angst vor Veränderungen!“

„Interessanterweise habe ich kürzlich auf LinkedIn über die Bedeutung der Überprüfung von Leistungskennzahlen berichtet. Dabei habe ich jedoch einen Aspekt übersehen: die Fülle der von uns verwendeten Kennzahlen und ihren wahren Wert. Es ist wichtig, Kennzahlen nicht einfach nur zum Spaß zu erstellen, sondern sich an diejenigen zu halten, die für unser Unternehmen und unsere Stakeholder wirklich relevant sind.“

„Im Allgemeinen sollten Kennzahlen aus anderen Branchen im Hinblick auf ihre Zweckmäßigkeit bewertet werden. Nützliche Beispiele für Zufriedenheitskennzahlen sind der Net Promoter Score (NPS) oder der Kundenzufriedenheitsindex (CSI), da sie Hotels dabei helfen können, das Gästeerlebnis einzuschätzen und die Dienstleistungen entsprechend anzupassen, was sich letztlich auf den Umsatz auswirkt.

Vielleicht ein bisschen traditionell, aber dennoch bedeutsam ist die Conversion-Rate, die in vielerlei Hinsicht oft unterbewertet wird. Nehmen wir den Wert des Zimmer-Upgrades, das ein Mitarbeiter an der Rezeption beim Einchecken verkauft. Um den vollen Gewinn des Upsellings zu verstehen, wurden die Kosten für Software, Annehmlichkeiten für Gäste, Anreize für das Personal und Personalaufwand berücksichtigt.

Manchmal verschwindet der Nettowert nach all diesen Überlegungen. Auch wenn die direkte Übertragung von Kennzahlen aus anderen Branchen nicht immer machbar oder angemessen ist, kann die Anpassung relevanter Konzepte die Hotelstrategien sicherlich verbessern.“

„Ich denke, eines der Hauptprobleme der Hotel- und Gaststättenbranche besteht darin, dass die CEOs der führenden Unternehmen selbst aus der Hotel- und Gaststättenbranche kommen, wodurch ein Inzuchtklima entsteht, das Innovationen behindert.

Wie Sie sehen, kommen CEOs aus anderen Branchen aus anderen Sektoren und bringen neue, bahnbrechende Ideen für Kontrolle und Management mit. Wir müssen definitiv über den Tellerrand hinausblicken und neue Kennzahlen einbeziehen, nicht nur aus anderen Tourismusbranchen, sondern auch aus anderen Branchen. Ich gebe Ihnen ein sehr einfaches Beispiel: „Pünktliche Lieferung“ ist ein KPI, der misst, wie viele unserer Produkte das Werk innerhalb der optimalen Servicezeit verlassen. Formel: Erfolgreiche Lieferungen/Gesamtlieferungen * 100 = OTD-Rate.

Wenn man dies auf die Gastronomie anwendet, könnte ein Hotel die „Rate der pünktlichen Zimmerverfügbarkeit“ messen, die den Prozentsatz der Zimmer erfasst, die bis zur üblichen Check-in-Zeit gereinigt, gepflegt und für neue Gäste verfügbar sind. Ähnlich könnte die „Rate der pünktlichen Servicebereitstellung“ auf pünktlichen Zimmerservice, kulinarische Erlebnisse oder sogar die Schnelligkeit bei der Lösung von Gästeanfragen angewendet werden.

Die Einführung solcher Kennzahlen könnte eine Kultur der Pünktlichkeit und Effizienz fördern, die nicht nur auf die Servicequalität, sondern auch auf Pünktlichkeit ausgerichtet ist, die von den Gästen immer mehr geschätzt wird. Darüber hinaus könnte sie einen Wettbewerbsgeist fördern und kontinuierliche Verbesserungen anregen, was zu einer höheren Gästezufriedenheit und letztlich zu mehr Loyalität führt.“

„Das glaube ich nicht, zumindest nicht auf globaler Ebene. Wir müssen uns von der Komplexitätssteigerung abwenden und stattdessen vereinfachen. Als Branche haben wir den RevPar derzeit nicht im Griff. In Raum revenue management wird er nur eine weitere Kennzahl sein, die ohne jegliche Aktion existiert. Das ist das grundlegende Problem: Die meisten neuen KPIs werden keine neuen Erkenntnisse oder Maßnahmen hervorbringen.“

„Ich habe wirklich das Gefühl, dass ich nicht beurteilen kann, ob die Einführung eines (erneuten) neuen KPI im Allgemeinen von Vorteil sein kann oder nicht. Stattdessen würde ich fragen, wie viele der derzeit in der Hotelbranche verfügbaren KPIs im Tagesgeschäft genutzt werden. Am Ende wären unsere Top 10 wahrscheinlich dieselben alten. Ich denke, dass es einige wesentliche KPIs gibt, andere jedoch speziell für die Realität des jeweiligen Hotels, und ob sie für dieses sinnvoll sind oder nicht.

Daher würde ich es dem Hotel überlassen, die sinnvollen neuen KPIs auszuwählen und dabei darauf zu achten, sich nicht zu sehr in Details zu verlieren, da das Hotel sonst möglicherweise den Gesamtüberblick und die Strategie aus den Augen verliert.“

„Ja! Ich denke, es ist für Ihr Hotel äußerst wichtig, zu bestimmen, welche anderen Kennzahlen Sie neben den klassischen Kennzahlen betrachten können und sollten. Aber beginnen wir zunächst mit einem Blick auf die Ergebnisse unter dem Strich, also Volumen vs. Rate vs. Gesamtumsatz. Worauf liegt Ihr Schwerpunkt? Und was noch wichtiger ist: Welche Auswirkungen hat dies auf die Ergebnisse unter dem Strich Ihres Hotels?

Allzu oft sehe ich immer noch Manager, die sich auf OCC konzentrieren, und das führt nicht immer zum besten Nettoergebnis. Wenn ein Hotel dies eingerichtet hat und gute Einblicke in die Rentabilität hat, ist es eine gute Idee, die Kennzahlen durch die Auswahl zusätzlicher Schwerpunkte zu erweitern.“

„Kennzahlen wie „Rentabilität pro Quadratmeter“ oder „Rentabilität pro Mitarbeiter/Arbeitsstunde“ können wertvolle Einblicke in die Ressourcenzuweisung und Betriebseffizienz in Hotels bieten. Durch die Analyse der Rentabilität im Verhältnis zur physischen Fläche oder zur Produktivität der Belegschaft können Revenue Manager Möglichkeiten zur Optimierung der Raumnutzung, des Personalbestands und der Betriebsprozesse erkennen, um Umsatz und Rentabilität zu maximieren.“

„Meiner Meinung nach ist es zwar cool, über die Einführung von Kennzahlen aus anderen Branchen in die Hotellerie nachzudenken, aber ich denke nicht, dass wir es damit übertreiben sollten. Lassen Sie uns zunächst die Grundlagen klären, bevor wir noch mehr Zeug aufstapeln. Ich weiß, dass einige Hotelunternehmen immer noch Schwierigkeiten haben, einen einfachen Net-ADR zu finden, den sie analysieren können. Einige sagen, sie haben es drauf, aber ehrlich gesagt glaube ich, dass es noch keine Standarddefinition dafür gibt oder eine Technologie, mit der man es einfach berechnen kann.

Natürlich schauen wir uns ab und zu ein paar ausgefallene Kennzahlen an, aber die dienen eher dem Brainstorming neuer Ideen als der Durchführung großer Änderungen. Sie sind eher spezielle KPIs, die wir für bestimmte Situationen verwenden, und nicht etwas, das wir täglich überprüfen.

Ich bin zuversichtlich, dass bald einige neue, nützliche Kennzahlen auftauchen werden, aber wir haben noch viel Arbeit vor uns, was die Grundlagen angeht. Lassen Sie uns diese zuerst in den Griff bekommen, bevor wir uns auf die Jagd nach weiteren KPIs machen. Und um ehrlich zu sein, hilft uns nicht jede ausgefallene Kennzahl, die wir ausprobieren, tatsächlich dabei, mehr Geld zu verdienen. Also sage ich, wir sollten uns nicht zu viele Gedanken darüber machen.“