Was tun, wenn Ihr GM von Ihnen verlangt, die Prognose zu „korrigieren“?

Prognosen sind nie einfach – aber es wird noch viel schwieriger, wenn jemand Sie auffordert, die Zahlen anzupassen. Wenn Ihr General Manager (GM) auf ein rosigeres Bild drängt, als die Daten zeigen, wie können Sie dann realistisch bleiben, ohne Ärger zu machen?

In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, wie Sie mit dem Druck umgehen, Ihre Integrität bewahren und schwierige Gespräche in Einklang bringen.

Die Realität des Prognosedrucks

Seien wir ehrlich: Jedes Hotel möchte die Zahlen des Vorjahres übertreffen. Prognosen sind mehr als nur Vorhersagen; sie sind an Budgets, Ziele und Erwartungen gebunden. Aber wenn Ihr Geschäftsführer Sie bittet, eine Prognose zu überarbeiten, weil sie zu niedrig erscheint, geht es nicht nur um Zahlen – es geht um Vertrauen.

Als Natalie Reiter, Direktor für Revenue Management Success bei ZimmerPreisGenie, drückt es so aus:

„Es geht nicht darum, die Prognose aufzublähen, nur um Ziele zu erreichen. Es geht darum, mit Genauigkeit zu beginnen, damit wir wissen, womit wir arbeiten.“

Sie müssen nicht streitlustig sein, aber Sie müssen Vertrauen in Ihren Prozess und Ihre Erfahrung haben und bereit sein, Ihre Gründe zu erläutern.

Warum die Korrektur der Prognose nicht die Lösung ist

Eine Prognose ist nur dann sinnvoll, wenn sie die Realität widerspiegelt. Das Aufblähen von Zahlen, um die Dinge besser aussehen zu lassen, kann schwerwiegende Folgen haben:

• Überbesetzung: Zu viele Leute einstellen oder zu viel Essen für Gäste vorbereiten, die nicht kommen.
• Preisfehler: Erhöhung der Preise aufgrund falscher Erwartungen und dadurch verlorene Buchungen.
• Falsch ausgerichtete Strategien: Entscheidungen auf der Grundlage von Hoffnungen und nicht von Fakten treffen.

Prognosen sind eine Planungstool, kein Leistungsbericht. Wenn Ihre Prognose besagt, dass Sie das Budget nicht erreichen werden, ist das kein Versagen, sondern frühe Einsicht. Es gibt Ihrem Team die Möglichkeit zu handeln.

Schritt 1: Basieren Sie Ihre Prognose auf Daten

Beginnen Sie mit den Fakten. Stellen Sie sicher, dass Ihre Prognose Folgendes enthält:

• Beschleunigungstempo: Gehen die Buchungen schneller oder langsamer als normal ein?
• Daten in den Büchern: Wie hoch sind die bestätigten Buchungen im Vergleich zum gleichen Zeitraum im letzten Jahr?
• Marktindikatoren: Gibt es weniger Veranstaltungen, Wettersorgen oder wirtschaftliche Veränderungen, die die Nachfrage beeinflussen?

„Wenn Sie eine stagnierende Nachfrage prognostizieren und dieses Jahr weniger Treiber haben – also keine Konzerte oder Veranstaltungen stattfinden – müssen Sie das Ihrem GM erklären.“ – Leslie Hoy, Vertriebs- und Umsatzmanager Nordamerika, RoomPriceGenie

Tipp: Nutzen Sie visuelle Berichte für eine einfache Kommunikation. Diagramme, Pacing-Kurven und Jahresvergleiche sind aussagekräftiger als Tabellenkalkulationen.

Schritt 2: Teilen Sie die Geschichte hinter den Zahlen

Wenn Ihr GM die Prognose zurückweist, liegt das normalerweise nicht daran, dass er den Daten nicht glaubt. Häufiger liegt es daran, dass er sich Sorgen darüber macht, was die Zahlen bedeuten– für das Geschäft, das Budget und ihre eigenen Ziele.

Das ist Ihr Stichwort, sowohl als Analyst als auch als Geschichtenerzähler einzuspringen.

Teilen Sie nicht nur Zahlen, sondern erläutern Sie, was passiert und warum. Begründen Sie Ihre Geschichte mit Fakten und Trends, die Klarheit schaffen und nicht nur zur Vorsicht mahnen.

Zum Beispiel:

• “Wir hinken hinterher, weil Ostern dieses Jahr in den März verschoben wurde und sich dadurch das Buchungsfenster für das Frühjahr verkürzt.“
• “Das Gruppengeschäft stagniert; unsere üblichen Firmenbuchungen sind noch nicht erfolgt und die Vorlaufzeit ist kürzer als der Durchschnitt.”
• “Es liegt nicht nur an uns – die Marktentwicklung ist insgesamt langsamer, was darauf schließen lässt, dass es sich um einen allgemeinen Trend handelt und nicht um ein Leistungsproblem..”

Wenn Sie Ihre Prognose im Kontext formulieren, verstehen Ihre Führungskräfte, dass es sich nicht um Vermutungen, sondern um strategische Analysen handelt. Prognosen sagen nicht nur voraus – sie erklären. Wenn Sie Daten und Geschäftsrealität verknüpfen, berichten Sie nicht nur Zahlen – Sie führen die Diskussion.

Schritt 3: Erstellen Sie einen Plan, nicht nur eine Vorhersage

Eine Prognose ist nur die halbe Wahrheit. Der wahre Wert liegt darin, was Sie daraus machen.

Wenn Sie möchten, dass Ihr Führungsteam die Zahlen akzeptiert, kombinieren Sie Ihre Prognose mit einem proaktiven Plan. Anstatt bei „Das erwarten wir”, verschieben Sie das Gespräch auf „So reagieren wir.”

Bringen Sie Ideen ein, die zeigen, dass Sie Trends beobachten und entsprechend handeln.

Zum Beispiel:

• “Wir haben Gäste identifiziert, die im vergangenen März übernachtet haben. Wir werden eine gezielte Kampagne starten, um sie zurückzuholen..”
• “Lassen Sie uns Wochenendangebote über OTAs und Direktkanäle verbreiten, um die kurzfristige Nachfrage anzukurbeln.”
• “Wir können unsere Preise in den nächsten zwei Wochen leicht anpassen und die Abholung im Auge behalten, um flexibel zu bleiben.”

Diese Denkweise verändert die Dynamik. Sie verteidigen nicht länger die Prognose; Sie sind für das Ergebnis verantwortlich. Machen Sie Zahlen zu den nächsten Schritten und gewinnen Sie das Vertrauen Ihres Geschäftsführers, während Sie gleichzeitig Ergebnisse erzielen.

Schritt 4: Informieren und ausrichten

Nicht jeder versteht, wie Prognosen funktionieren – und das ist auch in Ordnung. Nicht jeder Geschäftsführer, Eigentümer oder Abteilungsleiter verfügt über fundierte Kenntnisse in revenue management. Wenn also jemand Ihre Zahlen infrage stellt, liegt das nicht immer an Ihren Fähigkeiten. Häufiger liegt es an mangelndem Verständnis. Das ist Ihr Stichwort, nicht in die Defensive zu gehen, sondern die Führung zu übernehmen.

Beginnen Sie mit der Neuausrichtung was für eine Prognose Genau genommen istEs ist kein Ziel. Es ist keine Vermutung. Und es ist definitiv kein Wunschdenken. Eine Prognose ist ein strategisches Planungsinstrument. Sie ermöglicht es Ihnen, die Wahrscheinlichkeit abzuschätzen, die Sie erwarten, um die besten Entscheidungen zu treffen. Vor das tut es.

Die Genauigkeit von Prognosen ist wichtig, da sie Ihnen Optionen eröffnet. Erkennen Sie frühzeitig ein Defizit, können Sie Ihre Strategie noch anpassen, indem Sie Ihre Preise anpassen, eine Kampagne starten oder neue Segmente erschließen. Übertreiben Sie Ihre Prognose jedoch, nur damit sie auf dem Papier gut aussieht? Dann agieren Sie blind. Sie erkennen Probleme erst, wenn es zu spät ist, um zu reagieren. Und dann verfehlen Sie nicht nur Ihre Ziele, sondern auch die Chance, sie zu beheben.

Wenn Ihre Prognose nicht zutrifft, tun Sie sich keinen Gefallen. Ohne Plan laufen Sie Gefahr, Ihr Budget nicht einzuhalten.

Um Ihrem Team dies zu vermitteln, geht es nicht darum, es zu belehren, sondern darum, eine gemeinsame Linie zu schaffen. Wenn alle sich über die Prognose einig sind (und was nicht), sehen sie sie nicht mehr als Problem, sondern als nützliches Werkzeug. Dann beginnt die echte Zusammenarbeit.

Schritt 5: Bauen Sie mit der Zeit Vertrauen auf

Wenn Sie konsequent realistische Prognosen erstellen und diese klar erklären, gewinnen Sie das Vertrauen Ihres GMs. Und bald werden Sie nicht mehr aufgefordert,Fix„Die Prognose. Sie werden fragen: „Wie ist die Prognose – und was können wir dagegen tun?”

Tipps zur langfristigen Ausrichtung:

• Teilen Sie wöchentlich Updates, nicht nur monatlich.
• Beziehen Sie Kontext ein, nicht nur Zahlen.
• Feiern Sie, wenn sich Ihre Genauigkeit verbessert.

Umsatzwachstum braucht Zeit, und das ist okay

Revenue Manager stehen oft unter dem Druck, schnell große Sprünge zu erzielen. Doch die Wahrheit ist: Großartige Ergebnisse entstehen nicht über Nacht, und der Versuch, sie zu erzwingen, kann nach hinten losgehen.

Als Thibault Catala, Gründer und CEO von Catala Consulting, schreibt es in seinem LinkedIn-Beitrag:

„Beim Revenue Management geht es nicht um schnelle Lösungen.
Es geht um konsistente Entscheidungen über einen längeren Zeitraum.
Es geht um Disziplin.

Ich verstehe. Es gibt großen Druck von Eigentümern, regionalen Teams und sogar von Ihnen selbst. Sie wollen, dass die Kurve nach oben geht. Und zwar schnell.

Aber meiner Erfahrung nach endet es damit, dass GMs, wenn sie auf sofortige Ergebnisse drängen, Folgendes erreichen:

❌ Zu schnelle Preissenkungen
❌ Umfangreiche Last-Minute-Aktionen durchführen
❌ Kurzfristige Erfolge, die der langfristigen Positionierung schaden.“

Das Streben nach kurzfristigen Erfolgen durch reaktive Preisgestaltung oder massive Last-Minute-Aktionen mag Ihnen zwar vorübergehend Auftrieb verschaffen, kann aber Ihrer langfristigen Strategie schaden. Thibault fasst es zusammen:

Die besten Ergebnisse, die ich gesehen habe?

✅ Saubere, zuverlässige Daten
✅ Ein Preisplan, an den Sie sich halten
✅ Teams, die zusammenarbeiten
✅ Ständige Tests

Am Anfang ist es nicht aufregend.
Aber drei bis sechs Monate später wird Ihnen klar, dass Sie einen großen Unterschied gemacht haben.“

Prognosen und Umsatzentwicklung sind nicht nur Zahlen; sie sind das Ergebnis eines soliden Fundaments. Wenn Sie also das nächste Mal gefragt werden, warum die Ergebnisse nicht sofort eintreten, erinnern Sie ihn daran: „Manche Dinge brauchen einfach Zeit, und das Warten lohnt sich.”

Was tun, wenn Sie immer noch auf Widerstand stoßen?

Sie haben Ihre Hausaufgaben gemacht, die Zahlen veröffentlicht und die Geschichte dahinter erzählt. Doch trotz Ihrer Bemühungen besteht Ihr GM oder Ihre Führungskraft weiterhin darauf, höhere Zahlen zu nennen, in der Hoffnung, dass Optimismus die Realität irgendwie verändern wird.

Das passiert. Und wenn das passiert, müssen Sie Ihre Glaubwürdigkeit nicht gefährden, um den Frieden zu wahren.

Bieten Sie stattdessen eine praktische Lösung an: Erstellen Sie zwei Prognosen.

• Das erste ist Ihr „Realistische Prognose„– basierend auf Daten, Markttrends und Ihren beruflichen Erkenntnissen. Dies ist die Version, die Sie als Grundlage für Ihre eigentliche Strategie verwenden werden.
• Das zweite ist ein „Aggressive Prognose„– ehrgeiziger, spiegelt die Ziele oder Erwartungen der Führung wider.

Beschriften Sie beide deutlich. Verwenden Sie sie nebeneinander. Verfolgen Sie die Leistung beider im Verlauf der Saison.

Dieser Ansatz schützt Ihre Integrität und vermittelt den Entscheidungsträgern gleichzeitig ein Gefühl der Eigenverantwortung. Er zeigt, dass Sie zuhören, flexibel sind und bereit sind, auf halbem Weg entgegenzukommen – ohne die Genauigkeit Ihrer Planung oder das Vertrauen in Ihre Zahlen zu gefährden.

Als Revenue Manager weist Leslie Hoy darauf hin: „Sie können den Umsatz nicht durch die Korrektur der Prognose festlegen.“ Aber du dürfen Öffnen Sie die Tür zu produktiven Gesprächen, indem Sie ehrliche, datengesteuerte und kollaborative Optionen präsentieren.

Aufgefordert zu werden, „Fix„Eine Prognose kann unangenehm sein. Allerdings Es ist auch eine Chance, mit Klarheit, Einsicht und Strategie zu führen. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Ziel: die Zukunft zu verstehen, um sie gestalten zu können. Mit soliden Daten, Kommunikation und einer lösungsorientierten Denkweise führen Sie selbst aus den schwierigsten Gesprächen zu Ergebnissen.

Kostenlose Anleitung: Die Vorteile des Revenue Managements