Ist es realistisch, sich auf die Rentabilität statt auf den Umsatz zu konzentrieren?

„Zunächst einmal denke ich, dass es entscheidend ist, dass Revenue Manager anfangen, in Bezug auf Profitabilität zu denken, nicht nur auf Einkommen. Das scheint einfach, aber es bedarf einer großen Veränderung in vielen Bereichen, beispielsweise in der Denkweise der Teams oder in großen Veränderungen unserer wichtigsten Kennzahlen, und wir dürfen die notwendigen Veränderungen in der aktuellen Technologie nicht vergessen.

Organisationskultur: Wir müssen eine Kultur fördern, die Effizienz und den sinnvollen Umgang mit Ressourcen ebenso schätzt wie mehr Geld. Das bedeutet, dass wir den Teams beibringen, wie sich ihre Handlungen auf die Rentabilität auswirken. Wir müssen aufhören, nur an Einnahmen zu denken, und anfangen, an die Rentabilität zu denken, sowohl im Verkaufsprozess als auch in Bezug darauf, wie sich unsere Verkäufe auf die Gewinne unseres Hotels auswirken.

Neue Metriken: Wir sollten anfangen, Kennzahlen wie den Gewinn pro verfügbarem Zimmer (GOPPAR – Gross Operating Profit Per Available Room) und den Netto-ADR zu verwenden, der dem ADR des Hotels entspricht, jedoch ohne Vertriebskosten.

Veränderungen in der Technologie: „Vielleicht ist unser größtes Problem, wie Systeme mit Steuern, Gebühren und Marketingkosten umgehen. Ein weiterer Punkt ist die Entscheidung, was wir mit nicht so einfach anzuwendenden Vertriebskosten machen, wie Technologiekosten, Personalkosten oder Marketinganstrengungen.“

„100% ja! Am Ende zählt das Endergebnis, und wenn Sie die Kostenstrukturen Ihrer Standorte kennen, können Sie den besten Verkaufsweg bestimmen. Gibt es beispielsweise einen Wendepunkt in Bezug auf die Auslastung? Ab welcher Anzahl verkaufter Zimmer benötigen Sie mehr Zimmermädchen, mehr Rezeptionspersonal usw.? Wie viel Kapazität kann Ihr Restaurant zum Frühstück bewältigen, um Service/Qualität aufrechtzuerhalten, aber auch wie viele Gäste sind erforderlich, um die Kosten für das Frühstücksbuffet zumindest auszugleichen?

Es ist wichtig, solche Dinge zu wissen, damit Sie Entscheidungen bezüglich Preis und Menge treffen können. Indem Sie Geschäftsbesprechungen mit Ihren Teams abhalten, sie in die Prognose einbeziehen und Betriebsprognosen liefern, können Sie gemeinsam die beste Strategie festlegen und sie können eine ordnungsgemäße Planung sicherstellen und zu bestimmten Zeitpunkten keine Unter- oder Überbesetzung vermeiden.“

„Profitables Revenue Management ist kein Trend mehr und ProPAR/POR ist ein aufstrebender KPI. Profitabilität geht Hand in Hand mit Vertriebskosten, Kanalstrategie (direkt vs. indirekt) und COPE %, etwas, das die Hotelbranche seit einigen Jahren im Blick hat. Ich bin fest davon überzeugt, dass Last Room Values und/oder Hurdle Points in Revenue Management-Systemen bald bereit sein werden, zu NLVR – Net Last Room Value oder Net Hurdle Point – zu werden, mit einigen logischen Konsequenzen.

Wenn wir uns mit Profitable Revenue Management beschäftigen und uns darauf konzentrieren, die Art und Weise zu ändern, wie wir die Leistung messen, empfehle ich dringend, die Erwartungen sorgfältig zu bewerten und alle wichtigen Stakeholder ordnungsgemäß zu informieren: Ein besserer ProPAR/POR bedeutet nicht, dass auch ein besserer RGI und das Volumen von Zwischenkanälen wie OTAs (stark) beeinträchtigt werden könnte. Erfahrungsgemäß ist zunächst eine Änderung der Denkweise erforderlich und nicht nur eine Änderung der Art und Weise, wie die Leistung gemessen wird, und daher muss dies sorgfältig vorbereitet werden.“

„Nicht realistisch. Der Revenue Manager sollte sich auf den Umsatz konzentrieren. Wir müssen jedoch aufhören, „Umsatz verwalten“ zu sagen; der Revenue Manager muss auch für die Umsatzgenerierung verantwortlich sein. Der moderne RM muss agil, proaktiv und strategisch vorgehen, statt ihm jedes neue Produkt aufzudrängen. RM ist eine Nische, also lassen Sie es eine Nische sein und machen Sie sich diese Nische zu eigen.“

„Sich auf die Rentabilität statt auf den Umsatz zu konzentrieren, ist eine realistische und oft kluge Strategie für das Revenue Management von Hotels. Während der Umsatz eine wichtige Messgröße ist, berücksichtigt die Rentabilität auch die Kosten und bestimmt letztlich den finanziellen Erfolg eines Hotels.

In diesem Zusammenhang sollten Revenue-Management-Teams die Stakeholder, darunter Eigentümer, Investoren und das Management, über die Bedeutung der Rentabilität als oberstes Ziel aufklären. Sie müssen verstehen, dass eine Umsatzmaximierung nicht immer zu höheren Gewinnen führt, insbesondere wenn sie mit hohen Rabatten oder nicht nachhaltigen Preisen verbunden ist, und sie müssen sich der Strategie bewusst sein, mit der die angestrebten Ziele erreicht werden sollen.

Kennzahlen, die einen umfassenderen Überblick über die finanzielle Leistung bieten, unterstützen die Überwachung und Transparenz für alle Beteiligten. Eine der wichtigsten Herausforderungen für das Revenue Management zur Aufrechterhaltung der Kosteneffizienz ist das Verständnis der tatsächlichen Nettokosten pro Reservierung für jeden Kanal (d. h. Provisionen, interne Betriebskosten, Medienausgaben, Technologie) sowie des Customer Lifetime Value. Darüber hinaus kann es noch schwieriger werden, wenn die Beteiligten kurzfristige Umsatzsteigerungen gegenüber langfristiger Rentabilität priorisieren. Revenue-Management-Teams stehen möglicherweise unter Druck, die Zimmer um jeden Preis zu füllen, was sich negativ auf die Rentabilität auswirken kann.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, eine Strategie zu haben, die dynamisch genug ist, um auf unerwartete kurzfristige Nachfrageausfälle reagieren zu können.“

„Es ist absolut realistisch, sich auf die Rentabilität statt auf den Umsatz zu konzentrieren. Beim Revenue Management geht es nicht darum, welchen Preis Sie ausweisen, sondern was Sie einnehmen. Dasselbe gilt für Gewinn vs. Umsatz; es geht nicht darum, was Sie verdienen, sondern was Sie zur Bank bringen. Die Herausforderung besteht darin, dass das Revenue-Team keine Kontrolle über die Kosten eines Hotels hat. Obwohl sie nicht die Hauptverantwortung für die Rentabilität des Hotels tragen, werden sie oft mit dem Finger darauf gezeigt, wenn ein Hotel nicht so rentabel ist, wie der Eigentümer es gerne hätte.“

„Ein Hotel, das immer voll ist, ist nicht unbedingt immer ein profitables Hotel. Es ist sehr realistisch, sich auf die Rentabilität zu konzentrieren, was wiederum den Gewinn steigert. Dafür muss das Hotel-Revenue-Team viele Revenue-Management-Techniken und -Strategien implementieren. Sobald der Implementierungsprozess abgeschlossen ist, müssen sich alle Bereiche oder Segmente ergänzen, um eine endgültige Strategie für das Hotel zu bilden. Auf diese Weise können Revenue-Manager die Erwartungen der Stakeholder erfüllen.

Es gibt jedoch einige Herausforderungen. Einige davon werden intern kontrolliert, andere sind extern und liegen außerhalb unserer Kontrolle. Die größte Herausforderung besteht darin, für jeden Tag des Jahres den besten Marktsegmentierungsmix im Geschäft zu finden. Darüber hinaus ist es eine Herausforderung, die Wirkungsstrategien zu entwickeln und sie für die Immobilie umzusetzen.“

„Ich glaube, das ist der einzige Weg nach vorne. Die Zeiten, in denen es nur darum ging, „Köpfe in Betten“ zu bringen, sind vorbei. Heute müssen wir uns der Kosten bewusst sein, die entstehen, wenn wir ein solches Bett belegen, und auch der Nebeneinnahmen, die dieser Gast generieren könnte.

Wir bewegen uns also vom Room Revenue Management zum Total Revenue Management und zum Profitability Management, um die Nettomarge jedes Gastes und Kunden genau zu kennen. Dafür ist die neueste Technologie erforderlich, um alle Datenpunkte während der gesamten Customer Journey zu erfassen und genau berechnen zu können.

Die einzigen zwei Dinge, die Revenue Manager noch von Profit Managern unterscheiden, sind:

1. Bei manchen steckt die Denkweise noch immer in der Vergangenheit fest.
2. Für die meisten ist es die Technologie. In den meisten Fällen fehlt den Hotels der richtige Technologie-Stack, der es dem Revenue Manager ermöglichen würde, sich auf die Rentabilität zu konzentrieren.

Immer mehr Revenue Manager verfügen jedoch über einen ausreichend guten Tech-Stack, der vernetzt ist und Informationen zwischen Systemen austauscht, sodass sie über ihre finanzielle Business-Intelligence-Lösung die Rentabilität jedes pro Kanal verkauften Zimmers, jedes im Restaurant verkauften Artikels, jedes über den Zimmerservice gelieferten Getränks usw. überprüfen können. Sobald dies erledigt ist, besteht der nächste Schritt darin, sich auf neue Kennzahlen zu konzentrieren: Die Rentabilität pro Mitarbeiter und die geleisteten Arbeitsstunden werden bald ein heißes Thema sein.“

„Bevor wir über die Rentabilität sprechen, müssen wir die Grundlagen festlegen, d. h. die Anreize und Ziele der Revenue Manager. Die meisten Revenue Manager haben immer noch den RevPAR-Index und den budgetierten Zimmerumsatz als Ziel und Teil des Bonus. Basierend auf dieser Struktur konzentriert sich der Revenue Manager darauf, Umsatz zu generieren (nicht einmal den Gesamtumsatz, sondern nur den Zimmerumsatz) und die Vergleichsgruppe im Umsatzindex zu übertreffen.

Wir können die Revenue-Profis dafür nicht verantwortlich machen, denn das ist die Erwartung, die an ihre Rollen gestellt wird. Von Revenue-Managern kann man kaum erwarten, dass sie sich dafür entscheiden, weniger Umsatz zu generieren, indem sie einen profitableren Vertriebskanal nutzen, denn das Umsatzziel hat Priorität, nicht die Rentabilität. Hoteliers können damit beginnen, TrevPAR- und NetRevPAR-Ziele für Revenue-Manager festzulegen und der Zimmerabteilung als Teil des Bonus Gewinne zu verschaffen.“

„Umsatz- und Gewinnmanagement sind keine getrennten Einheiten mehr und müssen deshalb in der Strategie koexistieren. Es gibt immer noch eine alte Denkschule, die beim Umsatz aufhört, und oft überwiegt der Fokus auf Auslastung und ADR zum Nachteil des Endergebnisses. Die Rolle des Revenue Managers muss weiterhin darin bestehen, die Stakeholder zu schulen, indem er den Umsatz im Vergleich zum Endergebnis und den Vertriebskosten klar herausstellt und bei Bedarf eng und bereichsübergreifend mit der Finanzabteilung zusammenarbeitet, um die Daten aufzuschlüsseln und sie auf verständliche und kohärente Weise darzustellen.

Leider werden Benchmarkdaten beim Vergleich von Topline-KPIs immer noch häufig verwendet, ohne Vertriebskosten usw. zu berücksichtigen. Obwohl es einen Rentabilitätsbenchmark gibt, sind wir noch weit davon entfernt, unsere Argumentation in diese Richtung zu lenken, aber beginnend mit der Schulung aller Beteiligten und der Betrachtung der Daten aus allen Aspekten (Topline und Bottomline) werden wir in der Lage sein, uns immer mehr in Richtung Profit Management zu bewegen.“