Warum der Kontext in der Hotelanalyse alles ist: Sechs Lektionen aus der Praxis

Im Hotelmanagement sind Zahlen allgegenwärtig: in Dashboards, Berichten und Präsentationen. Diese Zahlen vermitteln ein Gefühl von Kontrolle und Klarheit. Doch Zahlen allein erzählen nicht die ganze Geschichte. Sich auf isolierte Kennzahlen zu verlassen, kann zu fehlgeleiteten Strategien, verpassten Chancen und kostspieligen Fehlern führen.

Es ist der Kontext, der den Zahlen Bedeutung verleiht: Gibt es zusätzlich zu den angezeigten Zahlen etwas, das wir nicht wissen und das dem, was wir wissen, ein anderes Ergebnis oder eine andere Perspektive verleiht?

Sechs praktische Lektionen zur Hotelanalyse

Lassen Sie uns sechs Hotelszenarien untersuchen, in denen fehlender Kontext zu potenziell falschen Schlussfolgerungen führte, und was wir daraus lernen können.

1. Buchungstempo: Ein falsches Sicherheitsgefühl

“Wir liegen 5% vorn im Vergleich zum Vorjahreszeitraum!Das klingt nach einem Erfolg. Aber schauen Sie genauer hin: Letzte Woche lag das Hotel 7% im Plus. Vor zwei Wochen waren es 10%. Das ist ein Abwärtstrend statt Wachstum.

Gehen wir nun einen Schritt weiter und betrachten die Vorlaufzeit. Die Buchungen gehen im Vergleich zum Vorjahr näher an der Ankunftszeit von 10% ein. Das Tempo sieht also aktuell besser aus, aber ist es das wirklich? Wenn sich die Nachfrage auf spätere Buchungen verlagert, könnte ein kurzfristiger Tempovorsprung schnell verschwinden.

Vergleichen Sie anschließend die internen Buchungstrends mit den externen Nachfragedaten. Wenn der Markt 7% vorn liegt und Sie nur 5% im Plus sind, verlieren Sie tatsächlich Marktanteile.

Die Lektion: Schauen Sie über den Jahresvergleich hinaus. Bewerten Sie Trends, Vorlaufzeitverschiebungen und Marktdaten gemeinsam. Buchungstempo ohne Kontext ist nur Lärm.

2. Akquisitionskosten: Die Rentabilitätsfalle

Ein Hotel meldet einen Umsatzanstieg von 121.364.000 Billionen. Grund zum Feiern? Nicht so schnell. Die Anschaffungskosten stiegen im gleichen Zeitraum um 151.364.000 Billionen. Das Umsatzwachstum führt sogar zu sinkenden Gewinnmargen.

Das ist eine klassische Falle: Man konzentriert sich auf den Bruttoumsatz statt auf den Nettoumsatz. Kennzahlen wie der durchschnittliche Tagespreis sehen auf den ersten Blick gut aus, aber wenn man die Kosten für die Akquise jedes Gastes nicht herausrechnet, versteht man immer noch nicht wirklich, welche Gäste am meisten oder am wenigsten zu Ihrem finanziellen Erfolg beitragen.

War der Anstieg der Akquisitionskosten auf eine stärkere Nutzung teurerer Kanäle wie OTAs zurückzuführen? Wurden die Marketinginvestitionen erhöht oder ist die Leistung gesunken? Oder war der Kanalmix schlecht optimiert? Ohne Kontext wissen Sie es nicht.

Die Lektion: Umsatzwachstum bedeutet nicht automatisch Erfolg. Berücksichtigen Sie stets die Kosten für die Kundenakquise und die Kanalrentabilität. Der Kontext zeigt, woher der wahre Wert kommt.

3. Zimmertypen: Die Upgrade-Illusion

Ein Hotel möchte die Leistung verschiedener Zimmerkategorien analysieren. Es prüft den ADR im Zimmerkategoriebericht seines PMS und stellt fest, dass das Premium King-Zimmer günstiger ist als erwartet.

Was passiert, wenn dieses Zimmer häufig für kostenlose Upgrades genutzt wird? Natürlich wird der ADR des PMS-Berichts einen niedrigeren Betrag anzeigen, da viele Gäste für eine niedrigere Kategorie bezahlt haben – er berücksichtigt die Preise der Gäste, die in diesem Zimmertyp ÜBERNACHTEN, auch wenn sie ursprünglich einen anderen Zimmertyp gebucht hatten.

Hier kann ein Blick auf den BOOKED ADR (den ursprünglichen Preis des gebuchten Zimmers) Klarheit schaffen. Andernfalls könnten Preisstrategien für Zimmerkategorien falsch angepasst werden, weil man denkt, ein Zimmer sei unterdurchschnittlich, obwohl es eigentlich gut läuft.

Die Lektion: Der ADR allein kann irreführend sein. Unterscheiden Sie zwischen gebuchten und gebuchten Angeboten und berücksichtigen Sie Upselling und Upgrades. Der Kontext sorgt für eine präzise Preisstrategie.

4. Meetings & Events: Die Illusion der Belegung

Ein Hotel verzeichnet einen Anstieg der Konferenzraumbelegung um 20% und ist überzeugt, dass die Veranstaltungsstrategie gut funktioniert. Die Einnahmen haben sich jedoch kaum verändert.

Schauen wir genauer hin. Wurden die Veranstaltungen stark reduziert, um die Besucherzahlen zu steigern? Beanspruchten kleine Veranstaltungen große Räume, was zu einer ineffizienten Raumnutzung führte? Gab es einen Anstieg nicht umsatzgenerierender interner Veranstaltungen?

Eine hohe Auslastung ist nicht immer ein Gewinn. Eine bessere Kennzahl ist hier der RevPASM (Revenue per Available Square Meter) oder auch: der Gewinn pro verfügbarem Quadratmeter. Diese Kennzahlen spiegeln nicht nur die Nutzung, sondern auch Ertrag und Rentabilität wider.

Die Lektion: Die Belegung der Konferenzräume ist nur ein kleiner Teilaspekt. Effizienz und Rentabilität pro Quadratmeter sind wichtiger. Der Kontext sorgt dafür, dass Ihre Veranstaltungsstrategie auf den Punkt kommt.

5. Lebensmittel und Getränke: Die Falle hoher Umsätze

Das Restaurant Ihres Hotels verzeichnete gerade einen Umsatzanstieg von 151.364 Milliarden US-Dollar. Auf dem Papier sieht das nach Wachstum aus. Doch so einfach ist es vielleicht nicht.

Wenn der Großteil dieses Anstiegs auf All-inclusive-Angebote oder Gruppenbuchungen mit niedrigeren Pro-Person-Ausgaben zurückzuführen wäre, könnte die Rentabilität sogar sinken. À-la-carte-Restaurants erzielen oft höhere Margen, selbst mit weniger Gedecken.

Und wie steht es mit den Herstellungskosten? Steigen die Kosten überproportional, könnte dieser Umsatzzuwachs ein Ablenkungsmanöver sein. Nur durch die Analyse des Gewinns pro Gedeck und der Herstellungskosten lässt sich feststellen, ob das Wachstum im Gastronomiebereich nachhaltig ist.

Die Lektion: Der Umsatz ist nur eine Variable. Profitabilität pro Gedeck, Verkaufsmix und Herstellungskosten sind die wahren Leistungsindikatoren. Kontext sorgt für fundierte F&B-Strategien.

6. Benchmarking: Ihre Leistung durch die richtige Linse betrachten

Stellen Sie sich vor, Ihr Hotel verzeichnet im Vergleich zum Vorjahr einen RevPAR-Anstieg von 101.364 Milliarden US-Dollar. Das klingt nach Fortschritt. Doch wenn Ihre Konkurrenten ihren RevPAR auf 151.364 Milliarden US-Dollar beziffern, wirkt dieser zweistellige Zuwachs nicht mehr so stark.

Benchmarking liefert einen wichtigen externen Kontext. Ohne Benchmarking besteht die Gefahr, dass Sie zwar Wachstum feiern, aber tatsächlich zurückfallen. Der Markt könnte boomen, Sie aber unterdurchschnittlich abschneiden, oder umgekehrt: Eine stagnierende Performance in einem rückläufigen Markt könnte sogar ein Gewinn sein.

Die Leistung Ihrer Wettbewerber hilft Ihnen zu klären, ob Ihre Preis-, Vertriebs- und Nachfragestrategien tatsächlich funktionieren. Gewinnen Sie Marktanteile? Wachsen Sie im gleichen Tempo wie die Konkurrenz? Ohne diese Erkenntnisse können die Zahlen leicht falsch interpretiert werden.

Selbst einfache Kennzahlen wie Auslastung und Durchschnittsdurchschnitt gewinnen an Bedeutung, wenn sie mit dem Durchschnittsdurchschnitt oder anderen Benchmarking-Daten verglichen werden. Sie haben möglicherweise eine hohe Auslastung, aber wenn Ihre Preise hinter dem Markt zurückbleiben, könnten Sie Geld liegen lassen. Alternativ könnte Ihr Durchschnittsdurchschnitt höher, die Auslastung aber niedriger sein, weil Ihre Positionierung nicht auf die Marktnachfrage abgestimmt ist.

Die Lektion: Benchmarking ist nicht optional. Es zeigt, ob die Leistung gut, schlecht oder nur durchschnittlich ist. Internes Wachstum erzählt nur die halbe Wahrheit. Der Kontext ergibt sich in diesem Fall aus dem Blick nach außen.

Die umfassendere Botschaft: Analysen ohne Kontext sind gefährlich

Analysen sollen zu besseren Entscheidungen führen. Wenn wir uns jedoch auf einzelne Kennzahlen ohne Kontext verlassen, laufen wir Gefahr, reaktive, kurzsichtige oder schlichtweg falsche Entscheidungen zu treffen.

Bei der Leistung eines Hotels geht es nicht nur um "hoch" oder "runter." Es geht darum, das Warum hinter den Zahlen zu verstehen. Das bedeutet, interne und externe Daten, Vergleiche mit Marktbenchmarks, Anpassungen an zeitliche Verschiebungen und stets Hinterfragen der oberflächlichen Sichtweise.

Wenn der Kontext fehlt, jagen wir letztlich eitlen Kennzahlen hinterher. Wenn Kontext vorhanden ist, konzentrieren wir uns auf Strategie, Rentabilität und langfristigen Wert.

Wie Hotels Kontext in Analysen einbetten können

1. Net Metrics übernehmen: Verwenden Sie Netto-ADR, Nettoumsatz und Nettogewinn anstelle von Bruttozahlen, um ein klareres Bild der Rentabilität zu erhalten.
2. Externe Daten integrieren: Vergleichen Sie die interne Leistung mit dem Markt, um die Wettbewerbsposition zu verstehen.
3. Verwenden Sie intelligente Zeitdimensionen: Analysieren Sie Trends mithilfe flexibler Buchungs-, Aufenthalts- und Vergleichszeiträume. Statische Vergleiche schränken die Erkenntnisse ein.
4. Den Mix analysieren: Unterteilen Sie Umsatz und Leistung immer nach Kanal, Segment, Zimmertyp usw. Die Mischung sagt alles.
5. Visualisieren Sie zielgerichtet: Dashboards sollten mehrschichtige Ansichten bieten und es Benutzern ermöglichen, zugrunde liegende Trends einfach zu erkunden. Eine Zahl auf einem Bildschirm reicht nicht aus.

Wenn Sie das nächste Mal einen Bericht mit Zahlen in Ihrem Posteingang erhalten, die zu gut (oder zu schlecht) erscheinen, um wahr zu sein, halten Sie inne und fragen Sie sich: Was ist der Kontext? Gehen Sie tiefer und hinterfragen Sie Trends. Vergleichen Sie die Daten aus verschiedenen Blickwinkeln. Berücksichtigen Sie externe Benchmarks. Und vor allem: Richten Sie Ihre Kennzahlen an Ihren Geschäftszielen aus. Denn in der Analytik ist der Kontext nicht nur wichtig: Er ist alles.

Kostenlose Checkliste: Beginnen Sie mit der Nutzung von Daten bei der Entscheidungsfindung in Ihrem Hotel

Die Nutzung von Daten zur Gewinnung von Erkenntnissen und Entscheidungen in Ihrem Hotel kann Sie auf geschäftlichen Erfolg vorbereiten, die Zufriedenheit Ihrer Gäste steigern und Kosten senken. Diese Checkliste bietet einen Ausgangspunkt für Hoteliers, die neu in der Datenanalyse in der Hotelbranche sind.

Klicke hier zum herunterladen die Checkliste „Beginnen Sie mit der Nutzung von Daten bei der Entscheidungsfindung in Ihrem Hotel“.