¿Pueden las métricas de otras industrias aportar valor a la hostelería?

“A medida que la tecnología avanza cada vez más en un número cada vez mayor de empresas, también será más fácil rastrear una mayor cantidad de puntos de datos; por lo tanto, los KPI y el desempeño de las personas terminarán siendo más fáciles de monitorear. Basándose en los datos y en las previsiones de demanda, la dirección sabrá los niveles de personal que se necesitan en cada punto de venta en un momento determinado.

Si bien para algunos esto puede parecer ciencia ficción, para otros se utiliza desde hace más de una década. Este tema también se entrelaza con la gestión total de ingresos: cada metro cuadrado de su negocio debe ser “responsable” de generar ingresos. Más pronto que tarde, la métrica RevPAR será cosa del pasado, o al menos, no la métrica principal. En su lugar, los ingresos por metro cuadrado disponible (RevPASqM) serán el principal KPI para cada parte interesada en el negocio”.

“Siempre es bueno buscar inspiración e ideas en otros sectores, incluso para realizar evaluaciones comparativas. La gestión de ingresos surgió de la industria de las aerolíneas. Las condiciones locales u otros factores, como el tamaño del espacio comercial o las comodidades que ofrece el spa, requieren cierta adaptación. En la industria del spa, tomamos prestado el concepto de “ingreso por pie cuadrado” del comercio minorista. Por lo tanto, el concepto y la ecuación se basan más en lo que se toma prestado de otras industrias. La mayoría de los hoteles no se ajustan a las condiciones comerciales de otras industrias, por lo que es posible que las cifras deban adaptarse y compararse con hoteles similares, condiciones locales, etc.

Del mismo modo que no se puede comparar el RevPAR de un hotel de lujo con el de un hotel económico, o el de un hotel con salas de reuniones con el de uno sin ellas, comparar el espacio comercial de una tienda de regalos de un hotel con el de una tienda de regalos de una aerolínea no sería una buena comparación. Sin embargo, los conceptos o procesos de evaluación comparativa son aplicables en muchas industrias”.

“Es una pregunta interesante. La rentabilidad por metro cuadrado ayuda a medir la eficacia de las salas de reuniones. La rentabilidad por empleado/hora de trabajo ayuda a medir el coste de cada evento. En mi opinión, una combinación de ambas mostraría el valor de la gestión de ingresos de los hoteles en el negocio MICE”.

“Al igual que los segmentos, las métricas son útiles siempre que se puedan tomar decisiones informadas sobre ellas. Si las métricas ayudan a comprender mejor el negocio, si están disponibles de manera fácil y oportuna y si conducen a mejores decisiones, entonces son ventajosas para la industria.

Todas las métricas de rentabilidad pueden ser muy útiles. El problema con estas métricas (en general) es que no están fácilmente disponibles o solo se pueden obtener más tarde. Por lo general, el cálculo de costos y ganancias solo se finaliza al final del período comercial, lo que dificulta el uso de estas métricas para decisiones futuras. Pero con los avances tecnológicos en curso, veremos aproximaciones cada vez mejores. Por lo tanto, pronto hablaremos sobre netRevpar, GOPPAR, ocupación de salas de reuniones (por asiento disponible y m²), etc.

“La introducción de nuevas métricas siempre es un momento emocionante. En RevenYou trabajamos con los clientes para analizar la rentabilidad por metro cuadrado. ¿Los hoteles están utilizando todo el espacio al máximo potencial? No es una cifra que revisemos a menudo, pero es una cifra que obligaremos a los propietarios a considerar anualmente. Luego, genera conversaciones sobre cómo se podría utilizar mejor el espacio, es decir, qué podría hacer el hotel de manera diferente, qué considerar al renovar, etc.

Como dijo una vez una mujer sabia: “Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre lograrás lo que siempre has conseguido”. ¡No tengas miedo al cambio!”

“Es interesante que hace poco compartí en LinkedIn la importancia de revisar las métricas de desempeño. Sin embargo, un aspecto que pasé por alto es la gran cantidad de métricas que empleamos y su verdadero valor. Es importante no generar métricas solo por el hecho de hacerlo, sino atenernos a aquellas que sean realmente pertinentes para nuestro negocio y nuestras partes interesadas”.

“En general, las métricas de otras industrias deben evaluarse en términos de su conveniencia. Ejemplos útiles de métricas de satisfacción son el Net Promoter Score (NPS) o el índice de satisfacción del cliente (CSI), ya que podrían ayudar a los hoteles a evaluar las experiencias de los huéspedes y adaptar los servicios en consecuencia, lo que en última instancia repercute en los ingresos.

Tal vez un poco tradicional, pero igualmente significativo, es la tasa de conversión, que en muchos aspectos suele estar infravalorada. Tomemos como ejemplo el valor de la mejora de habitación que vende un recepcionista en el momento del check-in. Para entender el beneficio total de la venta adicional, se han tenido en cuenta el coste del software, los servicios para los huéspedes, los incentivos del personal y los esfuerzos de mano de obra.

A veces, el valor neto desaparece después de todas esas consideraciones. En general, si bien el trasplante directo de métricas de otras industrias puede no ser siempre factible o apropiado, la adaptación de conceptos relevantes sin duda puede mejorar las estrategias hoteleras”.

“Creo que uno de los principales problemas a los que se enfrenta la industria hotelera es que los directores ejecutivos de las empresas líderes provienen de dentro de la industria hotelera, lo que crea un clima endogámico que obstaculiza la innovación.

Si te fijas, los CEOs de otras industrias provienen de diferentes sectores y aportan nuevas ideas disruptivas para el control y la gestión. Definitivamente, necesitamos pensar más allá de lo establecido e incorporar nuevas métricas, no solo de otros sectores del turismo, sino también de otras industrias. Te daré un ejemplo muy simple: “Entrega a tiempo” es un KPI que mide cuántos de nuestros productos salen de la fábrica dentro del tiempo de servicio óptimo. Fórmula: Entregas exitosas / Entregas totales * 100 = tasa OTD.

Si se aplica esto al sector hotelero, un hotel podría medir la "tasa de disponibilidad de habitaciones a tiempo", que registraría el porcentaje de habitaciones que se limpian, mantienen y están disponibles para nuevos huéspedes a la hora estándar de llegada. De manera similar, la "tasa de prestación de servicios a tiempo" podría aplicarse al servicio de habitaciones a tiempo, las experiencias gastronómicas o incluso la rapidez con la que se resuelven las solicitudes de los huéspedes.

La introducción de este tipo de métricas podría inspirar una cultura de puntualidad y eficiencia, centrándose no solo en la calidad del servicio sino también en la puntualidad, algo que los huéspedes valoran cada vez más. Además, podría fomentar un espíritu competitivo y alentar la mejora continua, lo que conduciría a una mayor satisfacción de los huéspedes y, en última instancia, a su lealtad”.

“No lo creo, al menos no a escala global. Tenemos que dejar de añadir complejidad y, en su lugar, tenemos que simplificar. En este momento, no tenemos control sobre el RevPar como industria. En la sala revenue management, será simplemente otra métrica que estará ahí sin ninguna acción asociada a ella. Ese es el problema fundamental: la mayoría de los nuevos KPI no generarán nuevos conocimientos ni acciones”.

“Realmente siento que no puedo juzgar si la introducción de un nuevo (otra vez) KPI puede ser beneficiosa o no en general. En cambio, me preguntaría, de todos los KPI disponibles actualmente en la industria hotelera, ¿cuántos de ellos se aprovechan como parte de las operaciones diarias? Probablemente terminaríamos con que nuestro top 10 serían los mismos de siempre. Creo que hay algunos KPI esenciales, pero otros son particulares de la realidad de un hotel específico, y si tienen sentido o no para él.

Por eso, dejaría que el hotel elija los nuevos KPI que tengan sentido, teniendo cuidado de no perderse demasiado en detalles que podrían hacer que el hotel pierda de vista el panorama general y la estrategia”.

“¡Sí! Creo que es muy importante que tu hotel determine qué otras métricas puedes y debes tener en cuenta, además de las clásicas. Pero empecemos por analizar los resultados finales, es decir, el volumen frente a la tarifa frente a los ingresos totales. ¿En qué te centras? Y, lo que es más importante, ¿cuál es el impacto en los resultados finales de tu hotel?

"Con demasiada frecuencia veo a gerentes que se centran en el OCC, y eso no siempre da el mejor resultado neto. Si un hotel tiene eso en marcha, con sólidos conocimientos sobre la rentabilidad, entonces es una buena idea comenzar a expandir las métricas eligiendo puntos de enfoque adicionales".

“Métricas como la “rentabilidad por metro cuadrado” o la “rentabilidad por empleado/hora trabajada” pueden ofrecer perspectivas valiosas sobre la asignación de recursos y la eficiencia operativa dentro de los hoteles. Al analizar la rentabilidad en relación con el espacio físico o la productividad de la fuerza laboral, los gerentes de ingresos pueden identificar oportunidades para optimizar el uso del espacio, los niveles de personal y los procesos operativos para maximizar los ingresos y la rentabilidad”.

“En mi opinión, si bien es interesante pensar en introducir métricas de otras industrias en el sector hotelero, no creo que debamos exagerar. Primero, aclaremos los conceptos básicos antes de empezar a agregar más cosas. Sé que algunas empresas hoteleras aún tienen dificultades para determinar un ADR neto simple para analizar. Algunos dicen que lo tienen claro, pero, sinceramente, creo que aún no hay una definición estándar ni una tecnología que pueda calcularlo fácilmente.

Claro, de vez en cuando analizamos algunas métricas sofisticadas, pero en su mayoría sirven para generar nuevas ideas en lugar de hacer grandes cambios. Son más como indicadores clave de rendimiento especiales que usamos para situaciones específicas y no algo que revisamos todos los días.

"Tengo la esperanza de que pronto veremos aparecer algunas métricas nuevas y útiles, pero todavía tenemos mucho trabajo por hacer en lo básico. Vamos a definirlas primero antes de buscar más indicadores clave de rendimiento. Y para ser sinceros, no todas las métricas sofisticadas que probamos nos ayudan a ganar más dinero. Por eso, no debemos quedarnos pensando demasiado en todo".