¿Es realista centrarse en la rentabilidad por encima de los ingresos?

“Para empezar, creo que es clave que los gestores de ingresos empiecen a pensar en términos de rentabilidad, no sólo de ingresos. Esto parece simple, pero necesita un gran cambio en muchas áreas, como la forma en que piensan los equipos o grandes cambios en nuestras métricas principales, y no podemos olvidar los cambios necesarios en la tecnología actual.

Cultura organizacional: Necesitamos fomentar una cultura que valore la eficiencia y utilice bien los recursos, además de ganar más dinero. Esto significa enseñar a los equipos cómo sus acciones afectan la rentabilidad. Necesitamos dejar de pensar sólo en los ingresos y empezar a pensar en la rentabilidad, tanto en el proceso de ventas como en cómo nuestras ventas impactan en las ganancias de nuestro hotel.

Nuevas métricas: Deberíamos empezar a utilizar métricas como beneficio por habitación disponible (GOPPAR – Beneficio operativo bruto por habitación disponible) y ADR neto, que es como el ADR del hotel pero sin costes de distribución.

Cambios en la tecnología: Quizás nuestro mayor problema sea cómo manejan los sistemas los impuestos, las tarifas y los costos de marketing. Otro punto es decidir qué hacemos con los costos de ventas que no son tan fáciles de aplicar, como los costos de tecnología, los costos de personal o los esfuerzos de marketing”.

“100% ¡sí! Al final, lo que cuenta es el resultado final y, al conocer las estructuras de costos de sus ubicaciones, puede determinar la mejor manera de vender. Por ejemplo, ¿existe un punto de inflexión con respecto a la ocupación? ¿Para qué número de habitaciones vendidas necesita más personal de limpieza, más personal de recepción, etc.? ¿Cuánta capacidad puede manejar su restaurante para el desayuno para mantener el servicio y la calidad, pero también cuántos invitados se necesitan para al menos cubrir los costos del desayuno buffet?

Es importante saber estas cosas para poder tomar decisiones con respecto al precio frente al volumen. Al tener reuniones comerciales con sus equipos, involucrarlos en el pronóstico y entregar pronósticos operativos, pueden decidir juntos cuál es la mejor estrategia y ellos pueden garantizar una programación adecuada y que no haya falta o exceso de personal en ciertos puntos”.

“La gestión de ingresos rentable ya no es una tendencia y ProPAR/POR es un KPI emergente. La rentabilidad va de la mano del coste de distribución, la estrategia de canal (directo vs indirecto) y el COPE %, algo en lo que la industria hotelera lleva años mirándose. Creo firmemente que los valores de última habitación y/o los puntos de barrera en los sistemas de gestión de ingresos pronto estarán listos para convertirse en NLVR (valor neto de la última habitación o punto de barrera neto) con algunas consecuencias lógicas.

Cuando se trata de gestión de ingresos rentables y se centra en cambiar la forma en que medimos el rendimiento, recomiendo encarecidamente evaluar cuidadosamente las expectativas e informar debidamente a todas las partes interesadas principales: un mejor ProPAR/POR no significa un mejor RGI y volumen de canales intermediarios como podrían ser los de las OTA ( fuertemente) impactado. Por experiencia, se trata primero de un cambio de mentalidad y no de un simple cambio en la forma de medir el desempeño y, como tal, es necesario prepararlo cuidadosamente”.

"No realista. El Revenue Manager debe centrarse en los ingresos. Sin embargo, debemos dejar de decir "administrar los ingresos"; el Revenue Manager también debe estar a cargo de generar ingresos. El RM moderno debe ser ágil, proactivo y estratégico por naturaleza en lugar de lanzarles cada nuevo elemento. RM es un nicho, déjelo como un nicho y sea dueño de ese nicho”.

“Centrarse en la rentabilidad por encima de los ingresos es una estrategia realista y, a menudo, prudente para la gestión de ingresos hoteleros. Si bien los ingresos son una métrica importante, la rentabilidad tiene en cuenta los costos y, en última instancia, determina el éxito financiero de un hotel.

En ese sentido, los equipos de gestión de ingresos deben educar a las partes interesadas, incluidos los propietarios, los inversores y la dirección, sobre la importancia de la rentabilidad como objetivo final. Deben comprender que maximizar los ingresos no siempre conduce a mayores ganancias, especialmente si implica grandes descuentos o precios insostenibles, y ser conscientes de la estrategia para lograr los objetivos alineados.

Las métricas que brindan una visión más integral del desempeño financiero respaldarán el monitoreo y la transparencia para todas las partes interesadas. Uno de los desafíos clave para que la gestión de ingresos mantenga la eficiencia de costos es la comprensión del verdadero costo neto por reserva para cada canal (es decir, comisiones, costos operativos internos, gasto en medios, tecnología), así como el valor de vida del cliente. Además, puede volverse más desafiante cuando las partes interesadas priorizan las ganancias de ingresos a corto plazo sobre la rentabilidad a largo plazo. Los equipos de gestión de ingresos pueden enfrentarse a la presión de llenar salas a cualquier precio, lo que puede afectar negativamente a la rentabilidad.

Por lo tanto, es crucial contar con una estrategia que sea lo suficientemente dinámica como para reaccionar ante déficits inesperados de demanda a corto plazo”.

“Es absolutamente realista centrarse en la rentabilidad por encima de los ingresos. En la gestión de ingresos no se trata de qué tasa muestras, sino de qué capturas. Lo mismo ocurre con las ganancias versus los ingresos; No es lo que ganas, es lo que llevas al banco. El desafío es que el equipo de ingresos no tiene control sobre los costos de un hotel. Si bien no tienen la mayor responsabilidad en la rentabilidad del hotel, a menudo les señalan con el dedo cuando un hotel no es tan rentable como le gustaría al propietario”.

“Un hotel que siempre está lleno no siempre es necesariamente un hotel rentable. Es muy realista centrarse en la rentabilidad, lo que luego aumenta el resultado final. Para ello, el equipo de ingresos del hotel necesita implementar muchas técnicas y estrategias de gestión de ingresos. Una vez completado el proceso de implementación, todas las áreas o segmentos deben complementarse para formar una estrategia definitiva para el hotel. De esta manera, los administradores de ingresos podrán gestionar las expectativas de las partes interesadas.

Sin embargo, existen algunos desafíos. Algunos están controlados internamente, pero algunos desafíos son externos y están fuera de nuestro control. El principal desafío es conseguir el mejor mix de segmentación de mercado en el negocio para cada día del año. Además, es un desafío implementar estrategias de impacto e implementarlas para la propiedad”.

“Creo que es el único camino a seguir. Atrás quedaron los días en los que el único objetivo era poner “cabezas en las camas”. Hoy en día, tenemos que ser conscientes del coste que supone ocupar esa cama hoy, y también de los ingresos accesorios que ese huésped podría generar.

Por lo tanto, estamos pasando de la gestión de ingresos por habitaciones a la gestión de ingresos totales y a la gestión de rentabilidad, para saber exactamente el margen neto que deja cada huésped y cliente. Para ello, se necesita la última tecnología para recopilar todos los puntos de datos a lo largo del recorrido del cliente y poder calcularlos con precisión.

Las únicas dos cosas que todavía separan a los gestores de ingresos de convertirse en gestores de beneficios son:

1. Para algunos, su mentalidad todavía está estancada en el pasado.
2. Para la mayoría, tecnología. En la mayoría de los casos, los hoteles carecen de la tecnología adecuada que podría facilitar que el administrador de ingresos se concentre en la rentabilidad.

Sin embargo, cada vez más administradores de ingresos tienen una pila tecnológica suficientemente buena que está conectada e intercambia información entre sistemas, lo que les permite revisar la rentabilidad de cada habitación vendida por canal, cada artículo vendido en el restaurante, cada bebida entregada a través del servicio de habitaciones, etc., a través de su solución de Business Intelligence financiera. Una vez hecho esto, el siguiente paso es centrarse en nuevas métricas: la rentabilidad por empleado y las horas trabajadas pronto serán un tema candente”.

“Antes de hablar de rentabilidad, necesitamos fijar los aspectos básicos, es decir, los incentivos y objetivos de los gestores de ingresos. La mayoría de los gestores de ingresos todavía tienen el índice RevPAR y los ingresos por habitaciones presupuestados como objetivo y parte de la bonificación. Según esta configuración, el administrador de ingresos se centra en generar ingresos (ni siquiera totales, solo ingresos por habitaciones) y superar la compensación establecida en el índice de ingresos.

No podemos culpar a los profesionales de ingresos por esto, ya que son las expectativas establecidas para sus funciones. Es difícil esperar que los gerentes de ingresos opten por generar menos ingresos utilizando un canal de distribución más rentable porque la prioridad es el objetivo de ingresos, no la rentabilidad. Los hoteleros pueden comenzar estableciendo objetivos TrevPAR y NetRevPAR para los administradores de ingresos y obtener ganancias para el Departamento de Habitaciones como parte del bono”.

“La gestión de ingresos y beneficios ya no son entidades separadas y, por este motivo, deben coexistir en la estrategia. Todavía existe una vieja escuela de pensamiento que se detiene en el resultado final y, a menudo, el enfoque en la ocupación y el ADR prevalece en detrimento del resultado final. El papel del Revenue Manager debe seguir siendo el de educar a las partes interesadas destacando claramente los ingresos brutos frente a los beneficios finales y el coste de distribución, trabajando estrecha y transversalmente con el departamento de finanzas si es necesario, para desglosar los datos y presentarlos de forma comprensible y coherente. forma.

Desafortunadamente, los datos de referencia todavía están muy extendidos en la comparación de los KPI de primera línea sin considerar los costos de distribución y más. Aunque existe un punto de referencia de rentabilidad, todavía estamos lejos de mover nuestro razonamiento en esta dirección, pero a partir de la educación de todas las personas involucradas y la lectura de los datos de todos los aspectos (superiores e inferiores) podremos avanzar cada vez más. más hacia la gestión de beneficios”.