Pregúntele a cualquier miembro del personal del hotel que no esté directamente involucrado en la gestión de ingresos sobre las tareas diarias de un gerente de ingresos y probablemente le sugerirá que se trata de "establecer" o "aumentar tarifas". Si bien estas actividades son realmente cruciales, a menudo eclipsan el análisis integral que sustenta cada decisión de fijación de precios.
Cinco errores de tarifas en la gestión de ingresos y cómo solucionarlos
Como administrador de ingresos, centrarse exclusivamente en los precios puede desviar inadvertidamente a su hotel, lo que resultará en resultados de ingresos no óptimos. Numerosos escollos aguardan cuando se trata de encontrar el precio ideal. En este artículo, encontrarás cinco de los errores más comunes que he encontrado a lo largo de mi carrera.
Error 1: sobreprecio como estrategia defensiva
¿Este escenario te suena familiar? Se anuncia un evento importante y, bajo presión de tiempo, usted ingresa un precio de marcador de posición de $999 para disuadir las reservas, lo que le da algo de tiempo para idear una estrategia de precios más lógica.
Este enfoque, sin embargo, es un error fundamental por varias razones:
La mejor tarifa disponible (BAR) o tarifa RACK de un hotel no es la única tarifa que un administrador de ingresos debe considerar. Recuerde, las tarifas estáticas, fijas y negociadas no necesariamente varían en conjunto con una tarifa RACK $999.
Elevar su tarifa a un nivel poco realista puede crear un “Desafío aceptado”mentalidad entre los compradores. Si la demanda es alta, espere que esa tarifa impulse a los huéspedes potenciales hacia canales de reserva no convencionales. No es inusual ver un aumento en estadías/canjes de puntos, tarifas fijas de LNR y otras cuentas con disponibilidad de última habitación.
En esencia, lo que pretendía ser un método rápido y que ahorra tiempo para proteger el inventario puede causar más problemas a menos que se combine con una estrategia de rendimiento estelar. Irónicamente, esta estrategia requiere tanto tiempo como fijar correctamente el precio del hotel desde el principio.
La solución: Dé un paso atrás e implemente una estrategia integral que incluya un precio realista, rendimientos lógicos y políticas prácticas para evitar plantear un desafío no deseado a los huéspedes potenciales.
Error 2: Decisiones de fijación de precios basadas en un conjunto competitivo inapropiado
Este error puede parecer tan fundamental que te sientas tentado a descartarlo. Sin embargo, considere las formas en que construimos conjuntos competitivos (o conjuntos de competencias) que pueden no ser lo mejor para usted.
Como administrador de ingresos, es posible que se sienta presionado a comparar su hotel con otros que claramente no pertenecen a su grupo competitivo. Con el tiempo, su conjunto podría incluir hoteles que ni siquiera comparten el mismo tipo de alojamiento.
Por ejemplo, agregar una propiedad económica para estadías prolongadas a su conjunto mientras opera una propiedad de servicio selecto de escala media-alta es un error común que puede llevar a decisiones de precios subóptimas.
Nosotros, como gestores de ingresos, somos competitivos por naturaleza y siempre nos esforzamos por superar a tantos otros hoteles como sea posible. Pero es fundamental dar un paso atrás y preguntar: “¿Es realista mi competencia?”
La solución: Sea realista con su competencia principal y use una competencia secundaria para eso "estirar”completar. Supervise a aquellos competidores que pueden no coincidir exactamente pero que aún son importantes para su negocio.
Error 3: No revisar su Compset de tarifas de compra anualmente
Este punto está estrechamente relacionado con el error dos, pero tiene diferencias sutiles. ¿Con qué frecuencia nosotros, como gerentes de ingresos, hemos asumido la tarea de un hotel y simplemente continuamos sin cuestionar la competencia?
¿Quizás se encuentra en un mercado de rápido crecimiento y no se ha tomado el tiempo para evaluar si la nueva oferta representa una amenaza?
Si no revisó ni actualizó su compset durante el año pasado, es posible que se sorprenda de lo mucho que ha cambiado: los nuevos suministros, las conversiones de marcas y las renovaciones justifican una nueva mirada a su compset.
La solución: Programe reuniones de estrategia al menos una vez al año para revisar los cambios en la oferta de su mercado y ajustar su conjunto de tarifas competitivas en consecuencia.
Error 4: ignorar la combinación de mercados al tomar decisiones sobre precios
La combinación de mercados siempre debe ser una consideración al tomar cualquier decisión de gestión de ingresos. Sin embargo, uno de los errores de fijación de precios más comunes es tomar decisiones de fijación de precios de forma aislada, alejadas de las realidades de la combinación de mercados.
Considere este escenario: un administrador de ingresos aumenta significativamente las tarifas debido a una gran cantidad de grupos bloqueados. Luego, los grupos llegan a su fecha límite y cancelan por completo o se arruinan, lo que deja al gerente de ingresos luchando y bajando tarifas para llenar el hotel con negocios transitorios de último minuto, erosionando así su tarifa diaria promedio (ADR).
Seguimiento de estadísticas clave, como el “Basado en barraEsta combinación (o estancias que se derivan del BAR del hotel) puede reflejar el éxito de su estrategia de precios actual y ayudar a mantener las decisiones de precios encaminadas.
La solución: Utilice una herramienta de Business Intelligence (BI) como Inteligencia empresarial del faro para monitorear su combinación de mercado a lo largo de toda la curva de reservas, asegurando que su estrategia de precios se alinee con su combinación de mercado.
Error 5: pasar por alto las políticas de garantía y cancelación al tomar decisiones sobre precios
Las políticas a menudo pasan a un segundo plano frente a las decisiones sobre fijación de precios, pero ese no debería ser siempre el caso. Las políticas de garantía y de vivienda pueden complementar sus decisiones de precios; sin embargo, con demasiada frecuencia, los administradores de ingresos se centran únicamente en las tarifas, especialmente durante períodos de alta demanda y eventos especiales.
Considere esto: si planeo asistir a un festival de música importante en seis meses, una tarifa totalmente reembolsable de $999 es menos intimidante que una tarifa no reembolsable de $699, especialmente durante las primeras etapas de planificación. Si reservo la tarifa reembolsable, las posibilidades de cancelar la reserva $999 son significativamente mayores. Probablemente reservaré una mejor oferta tan pronto como encuentre una, pero es demasiado temprano en la curva de reservas para comprometerme con la reserva no reembolsable $699.
Un administrador de ingresos inteligente equilibrará la tasa de venta con políticas de cancelación razonables a lo largo de toda la curva de reserva, asegurando que los huéspedes no solo reserven sino que también tomen en serio su estadía y no simplemente utilicen la reserva como marcador de posición.
Establecer una tarifa RACK apropiada para el mercado con políticas ligeramente más restrictivas suele ser una combinación ganadora para fechas de alta demanda. Este enfoque ayuda a estabilizar su pronóstico al reducir las cancelaciones y asegurar ingresos más garantizados.
La solución: Realice un análisis más profundo de las políticas que implementan los competidores durante los períodos de alta y baja demanda. Ponte en el lugar de un posible huésped y pregunta: “¿Dónde me quedaría? dada la combinación de precio y pólizas que encuentres. Haz ajustes si el precio y la política combinados no son coherentes y atractivos para los huéspedes potenciales.
Esta lista debería proporcionarle un punto de partida sólido y conocimiento de los errores de fijación de precios que debe evitar. Cuantos menos errores de precios cometa, más ingresos finales podrá generar para su propiedad. Con el tiempo, una estrategia de precios consistente y de alta calidad tendrá un impacto significativo en su desempeño general.
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