Pasos para el éxito: evaluación y fijación de precios de negocios grupales

El negocio del grupo es, sin lugar a dudas, una pieza importante del rompecabezas de ingresos de los hoteles. Sin embargo, No todos los ingresos del grupo son igualmente valiosos o deseables. Para lograr una combinación ideal de negocios grupales y transitorios, los hoteles deben someterse a un proceso de evaluación detallado, uno que puede ser de gran ayuda con un sistema avanzado de gestión de ingresos.

Diez pasos cruciales para evaluar y fijar el precio de los negocios del grupo

En este artículo, encontrará pasos y consideraciones clave para evaluar oportunidades comerciales grupales.

1. Identificar el segmento de mercado

Las empresas del grupo calificadas comienzan con la identificación del segmento de mercado al que pertenecen. Si bien su hotel puede atender a diferentes tipos de grupos, la mayoría se divide en:

• Grupo Corporativo
• Asociación
• MICE (Reuniones, Incentivos, Conferencias y Exposiciones)
• SMERF (Social, Militar, Educativa, Religiosa y Fraternal)
• Deportes, Entretenimiento, Recreación
• Venta al por mayor Grupos turísticos

Los diferentes segmentos tienen diferentes patrones de reserva y estancia. Por ejemplo, la mayoría de las bodas se celebran en verano y los fines de semana, mientras que las reuniones corporativas suelen celebrarse durante la semana.

Al identificar patrones típicos en cada segmento, el hotel puede mejorar la planificación y la previsión. Cuando los patrones de estadía en grupo están bien coordinados, pueden proporcionar una base sólida para hacer negocios durante todo el año.

2. Calificar las necesidades del grupo

Para evaluar un grupo, también necesitará una comprensión clara de sus necesidades básicas, como:

• Habitaciones y huéspedes por noche.
• Patrón de estancia (época del año, días de la semana) y duración de la estancia
• Requisitos del tipo de habitación (ordinaria o asignada)
• Requisitos de espacio funcional
• Requisitos de alimentos y bebidas
• Actividades en el sitio y otras necesidades.

También es importante considerar:

• ¿Cuántos días faltan para la llegada? Una ventana de reserva más larga proporciona más tiempo para encontrar negocios más valiosos.
• ¿Es una reserva única o un evento recurrente?
• ¿El grupo requiere un hotel, varios hoteles o es un evento para toda la ciudad? Si se necesitan varias propiedades, puede existir la oportunidad de realizar ventas cruzadas.

3. Consultar la Previsión de la Demanda

A continuación, es hora de determinar qué tan ocupado estará el hotel durante las fechas solicitadas. Si la demanda es alta, el hotel puede decidir rechazar la oportunidad o presentar una tarifa alta. Si la demanda es baja, el hotel tendrá más flexibilidad con los precios y las condiciones de reserva.

Para pronosticar la demanda transitoria, un RMS avanzado se basa en múltiples fuentes de datos, incluidos patrones históricos, estacionalidad, ritmo de reservas, comportamiento de la competencia, demanda del mercado y eventos y días festivos.

Para los negocios grupales, la tecnología RMS también considera factores específicos del grupo, como habitaciones en los libros, la probabilidad de que los grupos tentativos se definan, las perspectivas de nuevas reservas y patrones históricos como la ventana de reserva, la estacionalidad, las cancelaciones y el desgaste.

4. Evaluar el desplazamiento

La previsión de la demanda se utiliza para evaluar el desplazamiento, o el valor de cualquier negocio que probablemente se reserve si el grupo no ocupa las habitaciones. Si el desplazamiento es alto, los operadores pueden optar por dejar pasar la oportunidad o proponer tarifas más altas. Si el desplazamiento es bajo, el equipo comercial tiene más flexibilidad para ofrecer una tarifa atractiva.

Con un RMS avanzado, el análisis de desplazamiento también considera el impacto de aceptar un grupo en la disponibilidad, el precio BAR, el valor de la última habitación (la tarifa transitoria mínima aceptable) y el rendimiento general. También considera impactos en los días previos a la llegada del grupo y posteriores a la salida.

5. Establecer precios

Una vez evaluadas las necesidades del grupo y el impacto del desplazamiento, ahora tendrá una idea más clara del precio óptimo para cotizar. Un módulo de precios grupales integrado en un RMS avanzado considerará numerosos factores, incluidas las fechas solicitadas, el tamaño del grupo, el segmento de mercado, el ADR histórico del grupo, los ingresos desplazados, el pronóstico de ocupación y la combinación de demanda.

Según el análisis, un RMS avanzado con este módulo puede proporcionar una tasa de equilibrio (el precio más bajo que generará los mismos ingresos que lo desplazado) y tarifas óptimas recomendadas. Además, se encuentran disponibles tarifas de equilibrio y óptimas por clase de habitación, así como opciones de fechas alternativas (si el grupo es flexible en cuanto a horarios).

6. Estimar los ingresos totales y el valor contractual

Hasta este punto, los pasos descritos se han centrado únicamente en los ingresos por habitaciones. Sin embargo, los ingresos por banquetes y servicios auxiliares suelen representar una parte importante de los ingresos totales del grupo. Para evaluar adecuadamente el negocio del grupo y el precio de manera óptima, los hoteles también deben contabilizar estos ingresos.

Un RMS avanzado tendrá en cuenta los ingresos totales en las evaluaciones grupales, incluido el gasto promedio proyectado en conferencias y banquetes, estacionamiento, tratamientos de spa y otras fuentes de ingresos. Esta capa de datos de ingresos permite una evaluación más holística del desplazamiento de ingresos.

7. Incrementar los costos

Otro ingrediente que falta en las evaluaciones grupales tradicionales son los costos, que también varían significativamente según los diferentes segmentos del mercado y tipos de grupos. Sólo comprendiendo estos costos y cómo se comparan con los costos asociados con los negocios desplazados podrá el hotel evaluar el verdadero valor de un grupo.

Los costos pueden incluir:

• Costo de adquisición como comisiones y asignaciones de habitaciones de cortesía.
• Costos de mantenimiento de habitaciones, incluidos mano de obra y comodidades.
• Costos de funciones de servicios, incluidos mano de obra y servicios audiovisuales.
• Descuentos como un porcentaje de los gastos de alimentos y bebidas.
• Los costos de reubicar o acompañar a los huéspedes en situaciones de overbooking.

Por ejemplo, un grupo corporativo que requiere múltiples salas para eventos puede parecer atractivo, pero si se reserva a través de un planificador externo encargado y la configuración de las salas requiere mucha mano de obra, los costos pueden superar los beneficios.

Al igual que con los ingresos auxiliares, los operadores pueden configurar un RMS avanzado con los costos de adquirir y dar servicio a negocios transitorios para permitir una evaluación integral del desplazamiento.

8. Calcular la rentabilidad

Una vez que el hotel conoce los ingresos y costos totales asociados con un grupo, puede calcular su rentabilidad proyectada. La rentabilidad es el criterio más importante en las decisiones de grupo y, sin embargo, los hoteles a menudo aceptan o rechazan grupos sin una idea clara de su valor.

También es importante reconocer que los márgenes de beneficio pueden variar significativamente según el flujo de ingresos. Por ejemplo, los ingresos por comidas y bebidas en banquetes a menudo se agrupan a pesar de que los márgenes de ganancia de las ventas de alcohol son mucho más altos que los de las ventas de alimentos.

Al tener en cuenta los ingresos totales, los costos y los márgenes de ganancia para cada flujo de ingresos y el grupo en general, el hotel tiene una imagen completa del valor y el desplazamiento del grupo y puede negociar los precios y los términos que mejor cumplan con sus objetivos financieros.

9. Negociar los términos

Las condiciones que un hotel negocia como parte de una reserva de grupo también pueden tener un impacto sustancial en los ingresos y la rentabilidad del hotel. Con una visión clara del valor del grupo, el director comercial sabrá qué condiciones son flexibles y cuáles no negociables.

Esto incluye:

• Política de cancelación y fechas límite
• Asignaciones por deserción
• Asignaciones y mejoras de habitaciones complementarias
• Alquiler y mejoras de espacios para eventos complementarios
• Gasto mínimo en alimentos y bebidas
• Descuentos en F&B, spa, actividades u otros servicios.
• Incentivos para mejorar los tipos de habitaciones y aumentar el gasto total
• Planificador de reuniones o puntos de fidelidad, reembolsos o recompensas

10. Supervisar y mejorar el rendimiento

Al monitorear los resultados de las decisiones del grupo a lo largo del tiempo, el hotel puede determinar qué está funcionando y dónde pueden ser necesarios cambios. Esto requiere ir más allá de las métricas de desempeño básicas para establecer y rastrear métricas clave de desempeño del grupo.

• Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR)
• Beneficio bruto de explotación por habitación disponible (GOPPAR)
• Márgenes de beneficio por fuente de ingresos
• Ingresos por habitación de grupo ocupada (ROGR)
• Utilización del espacio funcional en general y por grupo
• Ingresos por pie o metro cuadrado disponible
• Ingresos por asistente
• Densidad de asistentes
• Tasas de conversión de grupos

Garantizar la calidad y coherencia de los datos ingresados en los sistemas hoteleros es fundamental para la precisión en la medición del desempeño. Además, incentivar al personal por la rentabilidad en lugar de los ingresos ayudará a acelerar el camino hacia la optimización total de la rentabilidad.

Como puede ver, evaluar de manera rápida y efectiva las oportunidades comerciales del grupo para obtener resultados óptimos en los ingresos puede ser una tarea ardua sin las herramientas adecuadas para ayudar en el proceso. Pero con un RMS avanzado, los equipos comerciales tienen un socio para aumentar su experiencia, ayudándolos a tomar decisiones de ingresos mejores y más rentables de manera eficiente.

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