¿Cuáles son los mejores consejos y estrategias de evaluación comparativa de hoteles para 2022?

“Este es un tema candente y que nos impulsa a comprender más sobre qué métricas realmente importan. Impulsar el canal directo es una prioridad principal para nuestros hoteles, por lo que observamos de cerca la forma en que un huésped interactúa con el sitio web, los canales sociales y nuestros medios pagos.

Las tarifas y la disparidad de tarifas para un hotel y el competidor inmediato nos brindan una buena base para planificar qué métricas debemos comparar. Para impulsar el canal directo y lograr los resultados esperados, el precio es una consideración clave. Descubrir cómo un huésped lo encuentra, qué influye en su comportamiento, ya sea que se base en el precio o en la experiencia, nos ayudará a establecer métricas que sean adecuadas para cada hotel individual y luego comparamos el rendimiento de los KPI mes a mes.

El tráfico del sitio web es una métrica obvia. Cuando el tráfico del sitio web fluctúa, ¿se ve afectada la conversión de ventas y en qué medida? Por lo tanto, observamos el tráfico del sitio web, el tráfico del motor de reservas, el volumen de reservas y la recogida necesaria para alcanzar el conjunto de KPI comerciales, que los hoteles comparten con nosotros. Comparamos trimestre a trimestre y observamos las líneas de tendencia para la clase y región del hotel. Usamos datos anonimizados para observar las líneas de tendencia. También analizamos las fechas de búsqueda y dónde se realizan las búsquedas. Esto indicará si existe un mercado emergente para un hotel y si debería explorarse.

STR y Hotstats son nuestro recurso para comprender los conjuntos de competidores de nuestros hoteles. Estos informes de evaluación comparativa liderados por la industria nos brindan contexto. Comparamos a los competidores de nuestro hotel, pero siempre consideramos la posición de la marca del hotel y el perfil de la audiencia. Un hotel de al lado no es un competidor si opera en mercados completamente diferentes. Un hotel puede estar recibiendo un alto volumen de tráfico en comparación con otro, así que sí, es algo a considerar, pero ¿compara la calidad del tráfico? La prueba está en el pudín comercial. El rendimiento es lo que importa.

La experiencia del huésped es la máxima prioridad, es decir, el viaje en línea de los huéspedes. Regularmente comparamos nuestros sitios, la velocidad, las imágenes, el renderizado, los cambios en la experiencia del usuario, etc. Pero lo más importante es que tratamos de identificar qué estrategia lleva a los huéspedes al motor de reservas y qué está impulsando la conversión (ya sea el precio, una palabra clave, etc.), rastreando el impacto de una campaña de relaciones públicas o simplemente comparando las divisiones entre negocios directos y todos los demás canales”.

“La evaluación comparativa es importante, especialmente dentro de su destino. Sin embargo, tengo la impresión de que hoy en día los hoteleros no deben compararse con otros jugadores de la misma industria, sino con diferentes industrias que comparten los mismos valores/clientes para explorar las adyacencias y aprender de las industrias cercanas. Al final, los clientes a los que te diriges tienen diferentes experiencias con diferentes marcas: deberíamos poder 'sintonizarnos' con las mejores marcas o al menos con aquellas con las que compartimos valores".

“Channel Mix ha sido una métrica de larga data para los especialistas en marketing digital. Pero, mirar las métricas de su propio sitio web (u OTA) contra usted mismo debe evolucionar. Al usar Demand360 o Kalibri, podemos comprender mejor nuestra combinación de canales en comparación con el conjunto competitivo. Además, el ROI (o ROAS) en sí mismo es una métrica sin valor. Una vez más, debemos medirnos con los competidores, lo que puede hacer con Expedia Travel Ads. También necesitamos entender en qué parte del volante del cliente el gasto pagado afectó el viaje del cliente y cómo afectó el desempeño total y los segmentos del hotel”. 

“En mi opinión, la evaluación comparativa y el enfoque que tiene en la hospitalidad está sobrevalorado, especialmente en estos tiempos difíciles. Hay tantos diferenciadores (adicionales) en una pandemia como esta, que es imposible compararse objetivamente. Entonces, ¿tal vez este es el momento de dejar de centrarse en la evaluación comparativa/comparaciones?

Otra parte de esto es que al compararnos con los demás, miramos la lógica, tratamos de encontrar explicaciones o validación para nuestros resultados. Se centra en el pasado, un lugar donde tenemos cero influencia en los resultados. También allana el camino para tener condiciones preestablecidas de objetivos realistas a alcanzar. Esto mata cualquier forma de creatividad o aspirar a resultados excepcionales, más allá de las expectativas.

El poder de crear resultados se encuentra dentro de su círculo de influencia. Concéntrate solo en esto y definitivamente superarás a la competencia”.

“Evaluarnos a nosotros mismos dentro de nuestro mercado y frente a nuestros competidores será la clave para determinar nuestro éxito. Ya no podremos buscar crecimiento mensual o anual ya que 2020 y 2021 están distorsionando nuestras estadísticas. Por lo tanto, necesitaremos utilizar fuentes externas para el Benchmarking. Los análisis de OTA, STR, las tasas de conversión, Google, las redes sociales, etc., formarán parte de nuestra caja de herramientas para analizar el éxito”.

“Los últimos dos años han cambiado el juego para los operadores hoteleros. Lo único predecible para el presupuesto de 2022 es una demanda incierta y volátil. Como consultor hotelero, mi objetivo principal es ayudar a los hoteleros a producir planes comerciales confiables y mi área de especialización es la creación de un entorno digital automatizado. He visto un movimiento en los hoteles que no se comparan con sus competidores, ya que en los últimos 18 meses, las propiedades de la competencia han sido cerradas temporalmente (convertidas en hoteles de cuarentena, etc.). Hay una tendencia a no depender del personal debido a la escasez y, en cambio, a no tener contacto y operar digitalmente”.

“Actualmente tenemos una serie de herramientas que hemos usado para comparar en el pasado. Sin embargo, estas herramientas ya no son válidas. Los patrones de reserva y el comportamiento de los clientes han cambiado, y creo que a medida que nos acostumbremos a la nueva forma de hacer negocios, surgirán nuevas herramientas. Es evidente que cuando se habla con los hoteleros y la alta gerencia, las cosas son muy diferentes y todos están tratando de encontrar la mejor y más rentable forma de trabajar. Por ejemplo, la mayoría de las empresas solían medir el RevPar, pero ahora están midiendo el TRevPar”.

“Cuando era vicepresidente de ventas, marketing e ingresos de Library Hotel Collection, dedicaba muy poco tiempo a preocuparme por los KPI que otros hoteles alcanzaban o no. Estábamos enfocados en nuestro propio crecimiento; dejar que la competencia se preocupe por lo que estamos haciendo. Estábamos en nuestro propio viaje de mejora continua. Claro, estábamos abiertos a observar nuevas tendencias y explorar nuevas tecnologías, pero solo si la tecnología ayudaba a respaldar nuestros objetivos de crecimiento específicos o resolvía un obstáculo que identificamos.

Competíamos cada día con la forma en que nos desempeñamos ayer, siempre esforzándonos por superar el desempeño anterior. Ese viaje independiente ayudó a colocarnos constantemente en los primeros lugares de la lista en Tripadvisor, lo que nos ayudó a atraer nuevos huéspedes y crear lealtad que nos brindó una gran ventaja en participación de mercado y rentabilidad.

Nuestros KPI principales, además del ADR, la ocupación, los ingresos y la rentabilidad, fueron nuestras calificaciones en Tripadvisor y otros sitios de reseñas. Recomiendo encarecidamente a todos los hoteleros que se centren en el NPS como KPI principal. Además, las acciones necesarias para excelentes críticas, la lealtad y la retención de los huéspedes son EXACTAMENTE las mismas acciones que inspiran la lealtad y la retención de los empleados, y todos necesitamos eso en estos días”.

“Los propietarios y operadores de hoteles continúan luchando con la rentabilidad. Incluso con el regreso de la demanda en más mercados de ocio con ingresos de primera línea a los niveles de 2019, la lucha con la retención de empleados y la falta de personal continuará. Dicho esto, la evaluación comparativa cambiará a TRevPAR (Ingresos totales) y GOPPAR (Beneficio operativo bruto) en comparación con la evaluación comparativa histórica de RevPAR. Desde un punto de vista de marketing, ¡un mayor enfoque en la evaluación comparativa para la conversión y el cambio de acciones de la competencia será un enfoque! Y sí, puede cambiar el negocio de su competencia utilizando el marketing digital para que sepa mejor cuáles son los más exitosos para sus propiedades”.

“Por el momento, comparamos las tarifas de nuestros competidores para anticiparnos a sus estrategias a través de STR, informes diarios de ingresos de la sede central, plataformas de reserva en línea y el sitio web de los competidores. Para la inspección del sitio de nivel de servicio, producto y ubicación, estamos utilizando informes Trust You. En cuanto a nuestra futura estrategia de evaluación comparativa, planeamos utilizar una plataforma para monitorear eventos de nuestra competencia”.

“Hoy en día, todos los hoteles del mundo no tienen una, sino TRES categorías de competidores directos que deben tenerse en cuenta en sus prácticas de gestión de ingresos y debe comparar su propiedad con:

• Conjunto de compensación oficial: este es su conjunto de compensación tradicional, incluido en el informe dSTAR de la propiedad por parte de STR o en el informe de comparación de tarifas de Fornova. Estos informes proporcionan un valor real al comparar el rendimiento de su propiedad con la competencia "oficial". Desafortunadamente, monitorear y comparar solo este conjunto de comp "oficial" ya no es suficiente. Hay dos categorías adicionales de competidores que están detrás del negocio de su propiedad las 24 horas del día, los 7 días de la semana y su efectividad para quitarle participación de mercado a su propiedad a menudo supera con creces la de su conjunto oficial de competidores.
• Conjunto de compensación digital de su propiedad: estas son propiedades que dominan las páginas de resultados del motor de búsqueda (SERP) en los motores de búsqueda para términos de palabras clave que son muy relevantes para el producto de su propiedad. Si usted es un hotel boutique en el centro de Houston, busque en Google usando el término de palabra clave "hotel boutique en el centro de Houston". Si eres un hotel de 4 estrellas cerca de Hyde Park en Londres, haz lo mismo y busca en Google “hoteles de 4 estrellas cerca de Hyde Park en Londres”. Haga un ejercicio similar si tiene un hotel con un bar en la azotea en Manhattan. O un hotel spa en la Milla Magnífica de Chicago.
• Los competidores de alquiler a corto plazo de su propiedad: los alquileres a corto plazo/vacacionales ahora constituyen casi un tercio de las reservas de alojamiento en su área. En 2020, Airbnb y Vrbo representaron 29% de los ingresos totales por alojamiento en EE. UU., Europa y otros lugares. Por lo tanto, además de monitorear y comparar a sus competidores "clásicos" y digitales, debe monitorear de cerca las propiedades de alquiler vacacional de Airbnb, Vrbo y otras en su mercado. Investigue e identifique las propiedades de alquiler en su vecindario y cuáles son sus comodidades y características típicas”.

“Creo que lo más común para comenzar es el precio, ya que a menudo puede mostrar hacia dónde se dirige la competencia en su estrategia para adquirir clientes. En segundo lugar, compararía las conversiones en línea y la orientación por palabras clave para comprender dónde la competencia está orientando su estrategia. Por ejemplo, pregúntese lo siguiente: ¿qué están colocando en sus anuncios? ¿Qué están pujando en el grupo de subastas en Google Ads? ¿Cuánto dinero están gastando en anuncios? (esto a menudo muestra qué tan bien se está desempeñando una campaña y a qué objetivo; use un programa como SEMrush para obtener esta información), qué es lo que más comunican en sus anuncios de Facebook, en los canales sociales, etc.

Considere también la conversación que tiene lugar en el mercado para su ubicación y nicho dentro de la industria hotelera y de viajes. Este es un buen lugar para comenzar cuando no tienes idea de por dónde empezar. Para nosotros personalmente, estamos evaluando comparativamente y cambiando constantemente nuestra estrategia en función de los comentarios de los clientes. Por mucho que podamos teorizar como especialistas en marketing y estrategas, no tenemos una bola de cristal que nos cuente todos los detalles. Para nosotros, la voz del cliente nunca ha sido más importante a medida que navegamos por las próximas temporadas.

Estos son datos vitales para ayudarlo a establecer su estrategia, pivotar y generar convicción de que lo que está haciendo no es solo una hipótesis. Usaremos estos datos para compararlos con la competencia y lo que sus clientes aman y odian de su estadía y oferta. Este es nuestro enfoque principal para avanzar porque darle al mercado exactamente lo que está hambriento es la forma más rápida de garantizar un alto volumen de reservas”.

“Como asesores de nuestros hoteleros, compartimos puntos de referencia relevantes para los socios hoteleros individuales. Principalmente para vigilar los mercados de alimentación clave internacionales, que son difíciles de pronosticar. Observamos continuamente las tendencias y nos adaptamos cuando vemos un cambio para ayudar a nuestros hoteleros a mantenerse a la vanguardia”.

“Tan pronto como se extendió el Covid-19, varias propiedades experimentaron una disminución dramática en la ocupación y los ingresos debido al bajo volumen de turismo. El enfoque principal ahora es maximizar ADR sin mirar la ocupación que inevitablemente disminuyó. Debido a los altibajos con las restricciones de COVID, los puntos de referencia serán muy dinámicos y volátiles según la situación, y el conjunto de compensaciones variará en función de los nuevos objetivos de forma regular. Ya no podemos tener estrategias de referencia estáticas para luchar contra los cambios repentinos”.

“La evaluación comparativa permite que las organizaciones se adapten y crezcan a través del cambio y frente a los competidores. Por lo tanto, es importante analizar su estrategia de evaluación comparativa para 2022 y comprender dónde y qué deben cambiar los hoteles para mejorar el rendimiento. Los hoteles deben identificar brechas de desempeño a través del análisis de datos y encontrar las mejores oportunidades de mejora. Los hoteles deben innovar y adaptarse a los mercados y encontrar la forma de atraer el turismo interno, ya que las staycations serán una tendencia clave para este año.

El primer trimestre de 2022 determinará la recuperación de los grandes cambios que trajo la pandemia, por lo que la estrategia de este año debe pasar por conocer y evaluar las estrategias de los competidores, conociendo sus tarifas y condiciones de venta. Una sólida estrategia de evaluación comparativa ayudará a los hoteles a decidir la tarifa correcta solo cuando se combine con información de la gestión de ingresos”.

“Competimos contra el mercado, no contra unos pocos competidores directos. Medimos RGI (participación de mercado de revPAR) en comparación con el año pasado frente a múltiples conjuntos de competidores (basados en la ubicación, basados en la clase, aspiracionales) y el mercado en general”.

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