Por qué el contexto lo es todo en el análisis hotelero: seis lecciones prácticas

En la gestión hotelera, los números están por todas partes: paneles, informes, presentaciones. Estos números ofrecen una sensación de control y claridad. Pero los números por sí solos no lo explican todo. Confiar en métricas aisladas puede llevar a estrategias erróneas, oportunidades perdidas y errores costosos.

Es el contexto lo que da significado a los números: además de los números tal como se muestran, ¿hay algo que no sabemos que le da a lo que sabemos un resultado o una perspectiva diferente?

Seis lecciones prácticas sobre analítica hotelera

Exploremos seis escenarios hoteleros donde la falta de contexto condujo a conclusiones potencialmente incorrectas y qué podemos aprender de ellos.

1. Ritmo de reserva: una falsa sensación de seguridad

“¡Estamos 5% por delante en comparación con el mismo período del año pasado!Eso suena a victoria. Pero analicemos más detenidamente: la semana pasada, el hotel tenía una ventaja de 7%. Hace dos semanas, tenía una ventaja de 10%. Eso es una tendencia a la baja, no al alza.

Ahora, analicemos el plazo de entrega. Las reservas se están acercando a la fecha de llegada en 10% en comparación con el año pasado. Si bien el ritmo actual parece mejor, ¿lo es realmente? Si la demanda se está desplazando hacia reservas posteriores, una ventaja a corto plazo podría desaparecer rápidamente.

Luego, compare las tendencias de reservas internas con los datos de demanda externa. Si el mercado avanza 7% y usted solo avanza 5%, en realidad está perdiendo cuota de mercado.

La lección: Mire más allá de las comparaciones interanuales. Evalúe las tendencias, los cambios en los plazos de entrega y los datos del mercado en conjunto. El ritmo de reservas sin contexto es solo ruido.

2. Costos de adquisición: la trampa de la rentabilidad

Un hotel reporta un aumento de 12% en sus ingresos. ¿Es hora de celebrar? No tan rápido. Los costos de adquisición aumentaron 15% en el mismo período. El crecimiento de los ingresos, en realidad, está reduciendo los márgenes de ganancia.

Esta es una trampa clásica: centrarse en los ingresos brutos en lugar de los netos. Métricas como la Tarifa Diaria Promedio parecen atractivas a primera vista, pero a menos que se descuente el coste de adquisición de cada huésped, no se comprenderá realmente qué huéspedes contribuyen más o menos a su rendimiento financiero.

¿El aumento del coste de adquisición se debió a una mayor dependencia de canales más costosos, como las agencias de viajes online (OTA)? ¿Aumentaron las inversiones en marketing o su rendimiento disminuyó? ¿O estaba mal optimizada la combinación de canales? Sin contexto, no lo sabrás.

La lección: El crecimiento de los ingresos no implica automáticamente éxito. Considere siempre los costos de adquisición de clientes y la rentabilidad del canal. El contexto revela de dónde proviene el verdadero valor.

3. Tipos de habitaciones: La ilusión de la mejora

Un hotel intenta analizar el rendimiento de diferentes tipos de habitación. Consulta el ADR en el informe de tipos de habitación de su PMS y descubre que la habitación Premium King tiene una tarifa más baja de lo esperado.

¿Qué pasa si esa habitación se usa con frecuencia para mejoras de categoría gratuitas? Naturalmente, el ADR del informe del PMS mostrará un importe menor, ya que muchos huéspedes pagaron por una categoría inferior. Este informe considera las tarifas pagadas por los huéspedes que se alojaron en ese tipo de habitación, incluso si originalmente habían reservado una diferente.

Aquí es donde consultar el precio de la habitación reservada (el precio original pagado por el huésped) puede aclarar las cosas. De lo contrario, las estrategias de precios para los tipos de habitación podrían ajustarse incorrectamente, pensando que una habitación tiene un rendimiento inferior al esperado cuando en realidad funciona bien.

La lección: El ADR de la estancia por sí solo puede ser engañoso. Distinga entre los precios de reserva y de estancia, y tenga en cuenta las ofertas adicionales y las mejoras. El contexto ayuda a definir la estrategia de precios.

4. Reuniones y eventos: la ilusión de la ocupación

Un hotel observa un aumento de 20% en la ocupación de salas de reuniones y considera que la estrategia de eventos está funcionando bien. Sin embargo, los ingresos no han variado mucho.

Analicemos más a fondo. ¿Se aplicaron grandes descuentos a los eventos para aumentar el volumen? ¿Las reuniones pequeñas ocupaban grandes salas, lo que resultaba en un uso ineficiente del espacio? ¿Se incrementó la cantidad de eventos internos que no generaban ingresos?

Una alta ocupación no siempre es sinónimo de éxito. Una mejor métrica en este caso es el RevPASM (ingresos por metro cuadrado disponible) o, incluso, el beneficio por metro cuadrado disponible. Estas métricas reflejan no solo el uso, sino también el rendimiento y la rentabilidad.

La lección: La ocupación de las salas de reuniones es solo una pequeña parte del panorama. La eficiencia y la rentabilidad por metro cuadrado son aún más importantes. El contexto garantiza que la estrategia de su evento sea la adecuada.

5. Alimentos y bebidas: la trampa de los altos ingresos

El restaurante de su hotel acaba de registrar un aumento de ingresos de 15%. En teoría, parece un crecimiento. Sin embargo, puede que no sea tan sencillo.

Si la mayor parte de ese aumento proviniera de planes con todo incluido o de negocios grupales con menor gasto por persona, la rentabilidad podría, en realidad, disminuir. Los restaurantes a la carta suelen generar mayores márgenes, incluso con menos cubiertos.

Además, ¿qué pasa con el costo de los bienes vendidos (COGS)? Si los gastos aumentaron desproporcionadamente, ese aumento de ingresos podría ser una pista falsa. Solo analizando la ganancia por plato y el COGS se puede determinar si el crecimiento de alimentos y bebidas es sostenible.

La lección: Los ingresos son solo una variable. La rentabilidad por comensal, la combinación de ventas y el coste de los productos vendidos (COGS) son los verdaderos indicadores de rendimiento. El contexto es fundamental para las estrategias de alimentos y bebidas.

6. Benchmarking: Cómo ver su rendimiento desde la perspectiva adecuada

Imagine que su hotel registró un aumento de RevPAR de 10% en comparación con el año pasado. Parece un avance. Pero si sus competidores agrupan su RevPAR por 15%, ese aumento de dos dígitos ya no parece tan significativo.

El benchmarking aporta un contexto externo crucial. Sin él, se corre el riesgo de celebrar el crecimiento mientras, en realidad, se queda atrás. El mercado podría estar al alza y usted tener un rendimiento inferior, o viceversa: un rendimiento estancado en un mercado a la baja podría ser, en realidad, una victoria.

El rendimiento del conjunto de competidores ayuda a determinar si sus estrategias de precios, distribución y demanda están funcionando. ¿Está ganando cuota de mercado? ¿Está creciendo al mismo ritmo que la competencia? Sin esta información, es fácil malinterpretar las cifras.

Incluso métricas sencillas como la ocupación y el ADR adquieren un nuevo significado al compararlas con el STR u otros datos de referencia. Puede que tenga una alta ocupación, pero si sus tarifas están por debajo del mercado, podría estar perdiendo dinero. Por otro lado, puede que tenga un ADR más alto, pero una ocupación más baja, porque su posicionamiento no está alineado con la demanda del mercado.

La lección: El benchmarking no es opcional. Es la lente que muestra si el rendimiento es bueno, malo o simplemente regular. El crecimiento interno solo cuenta la mitad de la historia. El contexto, en este caso, proviene de mirar hacia afuera.

El mensaje más amplio: los análisis sin contexto son peligrosos

Se supone que los análisis deben orientar una mejor toma de decisiones, pero cuando nos basamos en métricas únicas sin contexto, corremos el riesgo de tomar decisiones reactivas, miopes o simplemente erróneas.

El rendimiento del hotel no se trata solo de... "arriba" o "abajo." Se trata de comprender el porqué de los números. Eso significa superponerlos. datos internos y externos, comparándolos con los puntos de referencia del mercado, ajustándolos a los cambios de tiempo y siempre cuestionando la visión superficial.

Cuando falta contexto, terminamos buscando métricas de vanidad. Cuando el contexto está presente, nos centramos en la estrategia, la rentabilidad y el valor a largo plazo.

Cómo los hoteles pueden integrar el contexto en sus análisis

1. Adoptar métricas netas:Utilice ADR neto, ingresos netos y ganancias netas en lugar de cifras brutas para obtener una imagen más clara de la rentabilidad.
2. Integrar datos externos:Comparar el desempeño interno con el mercado para comprender la posición competitiva.
3. Utilice dimensiones de tiempo inteligentesAnalice tendencias mediante periodos flexibles de reserva, estancia y comparación. Las comparaciones estáticas limitan la información.
4. Diseccionar la mezclaDesglose siempre los ingresos y el rendimiento por canal, segmento, tipo de habitación, etc. La combinación de datos revela la verdadera historia.
5. Visualizar con propósitoLos paneles deben ofrecer vistas en capas y permitir a los usuarios explorar fácilmente las tendencias subyacentes. Un solo número en la pantalla no es suficiente.

La próxima vez que reciba en su bandeja de entrada un informe con cifras que parecen demasiado buenas (o demasiado malas) para ser ciertas, haga una pausa y pregúntese: ¿cuál es el contexto? Profundiza y cuestiona la tendencia. Compara los datos desde diferentes perspectivas. Agrega puntos de referencia externos. Y, lo más importante, alinea tus métricas con tus objetivos de negocio. Porque en analítica, el contexto no solo es importante: lo es todo.

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