Les étapes du succès : évaluation et tarification des activités du groupe

Les activités de groupe constituent indéniablement une pièce importante du puzzle des revenus des hôtels. Cependant, Tous les revenus du groupe n’ont pas la même valeur ou la même valeur souhaitable. Pour obtenir une combinaison idéale d'activités de groupe et d'activités temporaires, les hôtels doivent se soumettre à un processus d'évaluation détaillé, qui peut être grandement facilité par un système avancé de gestion des revenus.

Dix étapes cruciales pour évaluer et fixer le prix des activités du groupe

Dans cet article, vous trouverez les étapes et considérations clés pour évaluer les opportunités commerciales du groupe.

1. Identifiez le segment de marché

Les activités de groupe admissibles commencent par l’identification du segment de marché auquel elles appartiennent. Bien que votre hôtel puisse accueillir différents types de groupes, la plupart relèvent de :

• Groupe de sociétés
• Association
• MICE (Réunions, Incentives, Conférences et Expositions)
• SMERF (Social, Militaire, Éducatif, Religieux et Fraternel)
• Sports, divertissements, loisirs
• Groupes de touristes en gros

Différents segments ont des modèles de réservation et de séjour différents. Par exemple, la plupart des mariages ont lieu en été et le week-end, alors que les réunions d'entreprise ont généralement lieu en semaine.

En identifiant les modèles typiques dans chaque segment, l'hôtel peut améliorer la planification et les prévisions. Lorsque les schémas de séjours de groupe sont bien coordonnés, ils peuvent constituer une base solide d’activité tout au long de l’année.

2. Qualifier les besoins du Groupe

Pour évaluer un groupe, vous aurez également besoin d'une compréhension claire de ses besoins fondamentaux tels que :

• Chambres et invités par nuit
• Modèle de séjour (période de l'année, jours de la semaine) et durée du séjour
• Exigences en matière de type de chambre (run-of-house ou attribuée)
• Exigences en matière d'espace fonctionnel
• Exigences en matière de nourriture et de boissons
• Activités sur place et autres besoins

Il est également important de considérer :

• Combien de jours reste-t-il avant l'arrivée ? Une fenêtre de réservation plus longue donne plus de temps pour trouver des affaires plus intéressantes.
• S'agit-il d'une réservation ponctuelle ou d'un événement récurrent ?
• Le groupe a-t-il besoin d'un ou de plusieurs hôtels, ou s'agit-il d'un événement à l'échelle de la ville ? Si plusieurs propriétés sont nécessaires, il peut y avoir une opportunité de vente croisée.

3. Consultez la prévision de la demande

Ensuite, il est temps de déterminer l'occupation de l'hôtel aux dates demandées. Si la demande est forte, l'hôtel peut décider de refuser l'opportunité ou de proposer un tarif élevé. Si la demande est faible, l’hôtel disposera de plus de flexibilité en matière de prix et de conditions de réservation.

Pour prévoir la demande transitoire, un RMS avancé s'appuie sur plusieurs sources de données, notamment les modèles historiques, la saisonnalité, le rythme des réservations, le comportement des concurrents, la demande du marché, ainsi que les événements et les jours fériés.

Pour les activités de groupe, la technologie RMS prend également en compte des facteurs spécifiques au groupe, tels que les chambres inscrites dans les livres, la probabilité que les groupes provisoires soient définitifs, les perspectives de nouvelles réservations et les modèles historiques tels que la fenêtre de réservation, la saisonnalité, les annulations et l'attrition.

4. Évaluer le déplacement

La prévision de la demande est utilisée pour évaluer le déplacement ou la valeur de toute entreprise susceptible de réserver si le groupe n'occupe pas les chambres. Si le déplacement est important, les opérateurs peuvent choisir de laisser passer l’opportunité ou de proposer des tarifs plus élevés. Si le déplacement est faible, l’équipe commerciale dispose de plus de flexibilité pour proposer un tarif attractif.

Avec un RMS avancé, l'analyse du déplacement prend également en compte l'impact de l'acceptation d'un groupe sur la disponibilité, la tarification BAR, la valeur de la dernière chambre (le tarif transitoire minimum acceptable) et les performances globales. Il prend également en compte les impacts sur les jours précédant l'arrivée et après le départ du groupe.

5. Établir les prix

Une fois les besoins du groupe et l'impact du déplacement évalués, vous aurez désormais une idée plus claire du prix optimal à proposer. Un module de tarification de groupe intégré à un RMS avancé prendra en compte de nombreux facteurs, notamment les dates demandées, la taille du groupe, le segment de marché, l'ADR historique du groupe, les revenus déplacés, les prévisions d'occupation et la composition de la demande.

Sur la base de l'analyse, un RMS avancé doté de ce module peut fournir un taux d'équilibre (le prix le plus bas qui générera les mêmes revenus que ce qui est déplacé) et des taux optimaux recommandés. De plus, des tarifs d'équilibre et optimaux par classe de chambre sont disponibles ainsi que des options de dates alternatives (si le groupe est flexible sur le calendrier).

6. Estimation du revenu total et de la valeur contractuelle

Jusqu’à présent, les étapes décrites se sont concentrées uniquement sur les revenus des chambres. Toutefois, les revenus provenant des banquets et des services annexes représentent souvent une part importante du chiffre d’affaires global du groupe. Pour évaluer correctement les activités de groupe et les prix de manière optimale, les hôtels doivent également tenir compte de ces revenus.

Un RMS avancé prendra en compte les revenus totaux dans les évaluations de groupe, y compris les dépenses moyennes projetées pour les conférences et banquets, le stationnement, les soins de spa et d'autres sources de revenus. Cette couche de données sur les revenus permet une évaluation plus globale du déplacement des revenus.

7. Réduire les coûts

Un autre ingrédient manquant dans les évaluations de groupe traditionnelles sont les coûts, qui varient également considérablement selon les différents segments de marché et types de groupes. Ce n'est qu'en comprenant ces coûts et comment ils se comparent aux coûts associés aux activités déplacées que l'hôtel peut évaluer la véritable valeur d'un groupe.

Les coûts peuvent inclure :

• Coût d'acquisition tel que les commissions et les allocations de chambres gratuites
• Coûts de maintenance des locaux, y compris la main-d'œuvre et les équipements
• Coûts des fonctions de maintenance, y compris la main-d'œuvre et les services audiovisuels
• Des réductions telles qu'un pourcentage sur les dépenses F&B
• Les frais de déplacement ou de déplacement des clients en cas de surréservation

Par exemple, un groupe d'entreprise qui a besoin de plusieurs salles de réception peut sembler attrayant, mais s'il est réservé par l'intermédiaire d'un planificateur tiers mandaté et que la configuration des salles demande beaucoup de main d'œuvre, les coûts peuvent dépasser les avantages.

Comme pour les revenus auxiliaires, les opérateurs peuvent configurer un RMS avancé avec les coûts d'acquisition et de maintenance des entreprises transitoires pour permettre une évaluation complète du déplacement.

8. Calculer la rentabilité

Une fois que l’hôtel connaît le total des revenus et des coûts associés à un groupe, il peut calculer sa rentabilité projetée. La rentabilité est le critère le plus important dans les décisions de groupe, et pourtant les hôtels acceptent ou refusent souvent des groupes sans avoir une idée claire de leur valeur.

Il est également important de reconnaître que les marges bénéficiaires peuvent varier considérablement selon la source de revenus. Par exemple, les revenus liés à la nourriture et aux boissons lors des banquets sont souvent regroupés, même si les marges bénéficiaires sur les ventes d’alcool sont bien supérieures à celles des ventes de produits alimentaires.

En prenant en compte le chiffre d'affaires total, les coûts et les marges bénéficiaires pour chaque source de revenus et pour le groupe dans son ensemble, l'hôtel dispose d'une image complète de la valeur et du déplacement du groupe et peut négocier les prix et les conditions qui répondent le mieux à ses objectifs financiers.

9. Négocier les conditions

Les conditions négociées par un hôtel dans le cadre d’une réservation de groupe peuvent également avoir un impact substantiel sur les revenus et la rentabilité de l’hôtel. Ayant une vision claire de la valeur du groupe, le responsable commercial saura quelles conditions sont flexibles et lesquelles ne sont pas négociables.

Ceci comprend:

• Politique d'annulation et dates limites
• Indemnités d'attrition
• Attribution et surclassement des chambres gratuites
• Location et mise à niveau d'espaces fonctionnels complémentaires
• Dépenses minimales en restauration
• Réductions sur la restauration, le spa, les activités ou d'autres services
• Incitations à surclasser les types de chambres et à augmenter les dépenses totales
• Planificateur de réunions ou points de fidélité, remises ou récompenses

10. Surveiller et améliorer les performances

En surveillant les résultats des décisions de groupe au fil du temps, l'hôtel peut déterminer ce qui fonctionne et où des changements peuvent être nécessaires. Cela nécessite d'aller au-delà des mesures de performance de base pour définir et suivre les mesures de performance clés du groupe.

• Revenu total par chambre disponible (TRevPAR)
• Résultat brut d'exploitation par chambre disponible (GOPPAR)
• Marges bénéficiaires par source de revenus
• Revenu par chambre de groupe occupée (ROGR)
• Utilisation de l'espace fonctionnel globalement et par groupe
• Revenu par pied carré ou mètre disponible
• Revenu par participant
• Densité des participants
• Taux de conversion de groupe

Garantir la qualité et la cohérence des données saisies dans les systèmes hôteliers est essentiel à la précision de la mesure des performances. De plus, inciter le personnel à se concentrer sur la rentabilité plutôt que sur les revenus contribuera à accélérer le parcours vers une optimisation totale de la rentabilité.

Comme vous pouvez le constater, évaluer rapidement et efficacement les opportunités commerciales du groupe pour obtenir des revenus optimaux peut s'avérer une tâche ardue sans les bons outils pour faciliter le processus. Mais avec un RMS avancé, les équipes commerciales disposent d'un partenaire pour accroître leur expertise, les aidant ainsi à prendre efficacement des décisions de revenus meilleures et plus rentables.

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