Les indicateurs d’autres secteurs peuvent-ils apporter de la valeur à l’hôtellerie ?

« À mesure que la technologie progresse de plus en plus dans un nombre croissant d’entreprises, un plus grand nombre de points de données seront également plus faciles à suivre – par conséquent, les indicateurs clés de performance et les performances des individus finiront par être plus faciles à surveiller. Sur la base des données et des prévisions de la demande, la direction connaîtra les niveaux de personnel nécessaires à chaque point de vente à tout moment.

Même si cela peut sembler de la science-fiction pour certains, pour d’autres, c’est utilisé depuis plus d’une décennie. Ce sujet est également étroitement lié à la gestion des revenus totaux : chaque mètre carré de votre entreprise doit être « tenu responsable » de la génération de revenus. Tôt ou tard, la mesure RevPAR sera une chose du passé – ou du moins, elle ne sera plus la mesure principale. À la place, le revenu par mètre carré disponible (RevPASqM) sera le principal indicateur clé de performance pour chaque partie prenante impliquée dans l’entreprise.

« Il est toujours bon de s’inspirer et de s’inspirer d’autres secteurs, notamment en effectuant des analyses comparatives. La gestion des revenus est issue du secteur aérien. Les conditions locales ou d’autres facteurs tels que la taille de l’espace de vente ou les commodités proposées dans le spa nécessitent une certaine adaptation. Dans le secteur des spas, nous avons emprunté le « revenu par pied carré » au commerce de détail. Le concept et l’équation sont donc davantage empruntés à d’autres secteurs. La plupart des hôtels ne correspondent pas aux conditions commerciales d’autres secteurs, de sorte que les chiffres doivent être adaptés et comparés à des hôtels similaires, aux conditions locales, etc.

De la même manière que vous ne compareriez pas le RevPAR d’un hôtel de luxe à celui d’un hôtel économique, ou d’un hôtel avec salles de réunion à celui d’un hôtel sans salles de réunion, comparer l’espace de vente d’une boutique de cadeaux d’un hôtel à celui d’une compagnie aérienne ne serait pas une bonne idée. Cependant, les concepts ou les processus d’analyse comparative sont applicables à de nombreux secteurs.

« C'est une question intéressante. La rentabilité par mètre carré permet de mesurer l'efficacité de la salle de réunion. La rentabilité par employé/heure de travail permet de mesurer le coût de chaque événement. À mon avis, une combinaison des deux serait intéressante dans le Revenue Management hôtelier pour le secteur MICE. »

« Tout comme les segments, les indicateurs sont utiles dès lors qu’ils vous permettent de prendre des décisions éclairées. Si les indicateurs vous aident à mieux comprendre votre entreprise, s’ils sont facilement et rapidement disponibles et conduisent à de meilleures décisions, ils sont alors avantageux pour le secteur.

« Toutes les mesures de rentabilité peuvent être très utiles. Le problème avec ces mesures (en général) est qu’elles ne sont pas facilement disponibles ou ne le sont que plus tard. En général, le calcul des coûts et des bénéfices n’est finalisé qu’à la fin de la période d’activité, ce qui rend difficile l’utilisation de ces mesures pour les décisions futures. Mais avec les progrès technologiques en cours, nous verrons des approximations de plus en plus précises. C’est pourquoi nous parlerons bientôt de netRevpar, de GOPPAR, d’occupation des salles de réunion (par siège disponible et par m²), etc. »

« L’introduction de nouveaux indicateurs est toujours une période passionnante. Chez RevenYou, nous travaillons avec nos clients pour analyser la rentabilité par mètre carré. Les hôtels utilisent-ils tout l’espace au maximum de leur potentiel ? Ce n’est pas un chiffre que nous examinons souvent, mais c’est un chiffre que nous obligerons les propriétaires à prendre en compte chaque année. Cela suscite ensuite des discussions sur la manière dont l’espace pourrait être mieux utilisé, c’est-à-dire ce que l’hôtel pourrait faire différemment, ce qu’il faut prendre en compte lors de la rénovation, etc.

Comme l’a dit une femme sage : « Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours obtenu. N’ayez pas peur du changement ! »

« J’ai récemment évoqué sur LinkedIn l’importance de revoir les indicateurs de performance. Cependant, j’ai négligé l’un des aspects suivants : la multitude d’indicateurs que nous utilisons et leur véritable valeur. Il est important de ne pas générer des indicateurs juste pour le plaisir, mais de s’en tenir à ceux qui sont vraiment pertinents pour notre entreprise et nos parties prenantes. »

« En règle générale, les indicateurs d’autres secteurs doivent être évalués en fonction de leur utilité. Le Net Promoter Score (NPS) ou l’indice de satisfaction client (CSI) sont des exemples utiles d’indicateurs de satisfaction, car ils peuvent aider les hôtels à évaluer l’expérience des clients et à adapter les services en conséquence, ce qui a un impact sur les revenus.

Le taux de conversion est peut-être un peu traditionnel, mais il n’en demeure pas moins significatif. Il est souvent sous-estimé à bien des égards. Prenons la valeur d’une chambre de catégorie supérieure vendue par un réceptionniste lors de l’enregistrement. Pour comprendre le profit total de cette vente incitative, le coût du logiciel, des équipements pour les clients, des primes d’encouragement du personnel et des efforts de main-d’œuvre ont été pris en compte.

Parfois, la valeur nette disparaît après toutes ces considérations. Dans l’ensemble, même si la transplantation directe de mesures d’autres secteurs n’est pas toujours faisable ou appropriée, l’adaptation de concepts pertinents peut certainement améliorer les stratégies revenue management des hôtels. »

« Je pense que l’un des principaux problèmes rencontrés dans le secteur de l’hôtellerie est que les PDG des principales entreprises viennent du secteur de l’hôtellerie, ce qui crée un climat consanguin qui entrave l’innovation.

Si vous le remarquez, les PDG d'autres industries viennent de secteurs différents et apportent de nouvelles idées disruptives en matière de contrôle et de gestion. Nous devons absolument sortir des sentiers battus et intégrer de nouvelles mesures, non seulement issues d'autres secteurs verticaux du tourisme, mais également d'autres industries. Je vais vous donner un exemple très simple : « Livraison à temps » est un indicateur clé de performance qui mesure le nombre de nos produits qui quittent l'usine dans le délai de service optimal. Formule : Livraisons réussies/Total des livraisons * 100 = taux OTD.

En appliquant ce principe à l'hôtellerie, un hôtel pourrait mesurer le « taux de disponibilité ponctuelle des chambres », qui permettrait de suivre le pourcentage de chambres nettoyées, entretenues et disponibles pour les nouveaux clients à l'heure d'enregistrement standard. De même, le « taux de prestation de service ponctuelle » pourrait s'appliquer au service en chambre dans les délais, aux expériences culinaires ou même à la rapidité de résolution des demandes des clients.

L’introduction de tels indicateurs pourrait favoriser une culture de ponctualité et d’efficacité, en mettant l’accent non seulement sur la qualité du service mais aussi sur la ponctualité, un critère de plus en plus prisé par les clients. De plus, cela pourrait favoriser un esprit de compétition et encourager l’amélioration continue, ce qui conduirait à une plus grande satisfaction des clients et, en fin de compte, à leur fidélité.

« Je ne pense pas, du moins pas à l’échelle mondiale. Nous devons cesser d’ajouter de la complexité et, au contraire, nous devons simplifier. Nous n’avons aucune idée du RevPar en tant que secteur à l’heure actuelle. Dans la salle revenue management, ce ne sera qu’une autre mesure qui existe sans aucune action qui lui soit associée. C’est le problème fondamental : la plupart des nouveaux indicateurs de performance clés ne généreront pas de nouvelles idées ou actions. »

« Je ne peux pas vraiment juger si l’introduction d’un nouveau KPI peut être bénéfique ou non en général. Je me demanderais plutôt, parmi tous les KPI actuellement disponibles dans le secteur hôtelier, combien d’entre eux sont utilisés dans le cadre des opérations quotidiennes ? Nous finirions probablement par avoir les 10 premiers KPI toujours les mêmes. Je pense qu’il existe des KPI essentiels, mais d’autres sont spécifiques à la réalité de chaque hôtel et qu’ils ont ou non un sens pour celui-ci.

Je laisserais donc à l’hôtel le soin de choisir les nouveaux KPI qui ont du sens, en veillant à ne pas trop se perdre dans des détails qui pourraient faire perdre à l’hôtel sa vision globale et sa stratégie. »

« Oui ! Je pense qu'il est extrêmement important pour votre hôtel de déterminer les autres indicateurs que vous pouvez et devez examiner, en plus des indicateurs classiques. Mais commençons d'abord par examiner les résultats financiers, c'est-à-dire le volume, le tarif et le chiffre d'affaires total. Quel est votre objectif ? Et surtout, quel est l'impact sur les résultats financiers de votre hôtel ?

« Trop souvent, je vois encore des responsables se concentrer sur le CCO, ce qui ne donne pas toujours le meilleur résultat net. Si un hôtel a mis en place ce système, avec de solides informations sur la rentabilité, alors c'est une bonne idée de commencer à élargir les indicateurs en choisissant des points de focalisation supplémentaires. »

« Des indicateurs tels que la « rentabilité par mètre carré » ou la « rentabilité par employé/heure travaillée » peuvent offrir des perspectives précieuses sur l’allocation des ressources et l’efficacité opérationnelle au sein des hôtels. En analysant la rentabilité par rapport à l’espace physique ou à la productivité de la main-d’œuvre, les responsables des revenus peuvent identifier les opportunités d’optimisation de l’utilisation de l’espace, des niveaux de dotation en personnel et des processus opérationnels afin de maximiser les revenus et la rentabilité. »

« À mon avis, même s’il est intéressant de réfléchir à l’introduction de mesures provenant d’autres secteurs dans le secteur de l’hôtellerie, je ne pense pas que nous devrions en faire trop. Commençons par les bases avant de commencer à en ajouter d’autres. Je sais que certaines sociétés hôtelières ont encore du mal à déterminer un Net-ADR simple à analyser. Certaines disent qu’elles l’ont trouvé, mais honnêtement, je pense qu’il n’existe pas encore de définition standard, ni de technologie capable de le calculer facilement.

Bien sûr, nous examinons de temps à autre des indicateurs sophistiqués, mais ils servent surtout à réfléchir à de nouvelles idées plutôt qu'à apporter de grands changements. Ils ressemblent davantage à des indicateurs clés de performance que nous utilisons pour des situations spécifiques, et non à des éléments que nous vérifions tous les jours.

J'espère que nous verrons bientôt apparaître de nouvelles mesures utiles, mais nous avons encore beaucoup de travail à faire sur les bases. Commençons par les maîtriser avant de partir à la chasse aux autres KPI. Et pour être honnête, toutes les mesures sophistiquées que nous essayons ne nous aident pas réellement à gagner plus d'argent. Je dis donc qu'il ne faut pas trop réfléchir à tout cela.