Comment la gestion des revenus peut-elle assurer la collaboration entre les équipes hôtelières ?

« Pour toute initiative TRM, considérez-vous comme le DJ d'une discothèque. Vous n'avez peut-être écrit aucune musique, mais vous savez de manière experte quel rythme est nécessaire et quand, le meilleur rythme, à quel point il doit être joué et pendant combien de temps (sans parler du moment où baisser le rythme !). Mais comment cela se traduit-il en TRM ?

Reconnaissez que vous n’êtes pas obligé d’être un expert en tout. Tirez parti des expériences des autres et impliquez-les dès le début.

La réunion sur les revenus est le lieu où les initiatives conjointes de TRM sont convenues – mais ce n'est pas le lieu où elles naissent. Vous pouvez effectuer l'analyse pour découvrir le problème et sa cause, mais la solution commence simplement par une rencontre avec les dirigeants qui peuvent vous aider à co-créer une initiative. La réunion des recettes ne devrait être qu'une « approbation automatique », c'est-à-dire un accord final sur les détails et le calendrier de la marche à suivre.

Pensez à qui pourrait faire dérailler une initiative et pourquoi ? Cherchez à les garder à bord tout au long du processus et à les impliquer dès le début. Trop souvent, je vois de grandes initiatives échouer parce qu’un directeur général (ou un autre haut dirigeant) a été tenu dans l’ignorance et n’a pas eu la possibilité de donner son avis.

Enfin, ce que vous pensez être une communication excessive ne l’est probablement pas. Ce n’est pas parce que quelque chose est important que tout le monde le voit de la même manière. Communiquez vos projets, impliquez d'autres personnes plus juniors d'autres départements dans le déploiement et responsabilisez-les. Une fois lancé, suscitez l’enthousiasme. Parlez de l'initiative lors des réunions matinales, en 1:1 avec d'autres dirigeants, reconnaissez les autres et célébrez les « micro-gains » en cours de route. Utilisez la réunion sur les revenus comme lieu pour décider si vous devez corriger le cap ou modifier le plan.

« Les Revenue Managers sont chargés de créer une culture au sein de l'organisation axée sur l'optimisation des revenus. Il est très important d’impliquer chaque partie prenante dans ce processus, mais dans de nombreux cas, cela est plus facile à dire qu’à faire, compte tenu du type de personnalité d’un revenue manager type.

Il est important que chaque service des revenus rende compte de ses propres revenus et dépenses. Ils doivent s’approprier leurs résultats afin de déterminer le résultat. Lors des réunions hebdomadaires de revenue management, nous écoutons et discutons des résultats de chaque département et discutons des stratégies d'optimisation.

Quelque chose d'amusant que je fais pour la communication est une newsletter mensuelle (mais qui peut également être réalisée trimestriellement) sur les gains et les pertes de revenus, qui comprend des mots croisés ou une recherche de mots. Toutes les entrées correctes sont ajoutées à un tirage au sort.

« La gestion des revenus s'est longtemps concentrée sur la maximisation des revenus des chambres, mais au cours des dernières années, nous avons constaté un intérêt accru pour la gestion totale des revenus.

Pour assurer un effort de collaboration, je dirais que la première étape serait de changer les mentalités. La gestion des revenus peut être appliquée à tous les flux de revenus potentiels d’un hôtel. Qu'il s'agisse de restauration, de bien-être, d'événements (espaces de réunion, mariages, groupes), ou encore de ménage et de minibar, tout ce qui peut générer des revenus annexes peut être optimisé.

Le deuxième aspect important serait que toutes les parties prenantes comprennent l’objectif commun et comment elles peuvent toutes y contribuer – c’est pourquoi la formation et une communication constante sont essentielles. Avoir des KPI communs, des réunions de revenus régulières incluant toutes les personnes concernées et prendre en compte les commentaires des clients seraient certainement utiles. Créer des incitations pourrait également être une bonne idée.

En termes de technologie, très souvent, les outils ne sont pas tous intégrés (par exemple, le logiciel utilisé dans un hôtel pour les chambres, la restauration et les événements peut être différent). Ce pourrait être une bonne idée d’intégrer des systèmes ou de prévoir d’investir dans de meilleurs outils afin que les données et les comportements puissent être suivis.

En fonction du type d'hôtel, il serait intéressant de travailler avec d'autres départements pour créer des forfaits à valeur ajoutée qui sont authentiques (c'est-à-dire qui ne correspondent pas à ce que tout le monde fait, comme des surclassements, des crédits d'hôtel, etc.), mais qui vont au-delà et comprennent l'après-vente. le comportement des clients en cas de pandémie et ce qu’ils recherchent réellement.

« Pour un environnement de collaboration réussi entre les différents départements, les revenue managers doivent aller au-delà des réunions hebdomadaires. Les conversations autour de la pause café et de la fontaine à eau en sont une grande partie. C’est pendant ces 10, 15 minutes où les travailleurs sont loin de leurs forteresses, sans leur ordinateur portable comme armure, inhibés et ouverts, que des idées et des échanges précieux peuvent avoir lieu. Les dirigeants devraient profiter de cette occasion pour parler des défis auxquels ils sont confrontés, des préoccupations communes et même commenter la dernière réunion à laquelle ils ont participé ensemble.

Également en dehors des heures de rafraîchissement de l'eau, il est important que les responsables de la gestion des revenus ainsi que les dirigeants d'autres départements visitent d'autres domaines et travaillent côte à côte pendant quelques heures. Très souvent, nous sommes pris par notre travail, nous restons collés à nos bureaux et à notre « petit monde », alors qu'en fait il y a tellement de valeur à travailler avec des personnes d'autres équipes (en respectant les mesures de sécurité de distance sociale bien sûr).

Lorsque ces rapports sont établis, les revenue managers doivent créer un environnement axé sur les revenus. Ils devraient avoir des « ambassadeurs des revenus » dans chaque département hôtelier, c'est-à-dire des membres de l'équipe qui seront les gardiens de l'état d'esprit en matière de revenus dans leurs propres domaines, qui communiqueront avec les responsables des revenus sur les nouvelles informations, changements, suggestions, etc. Les conversations autour des pauses-café et des boissons fraîches, le travail côte à côte et la nomination d'ambassadeurs sont les éléments clés pour faire prospérer toute stratégie globale de gestion des revenus.

« Les équipes commerciales ne peuvent pas travailler en silo ; ce sont eux qui ont accès aux données et aux chiffres. Il est essentiel que les tendances, les attentes et même les détails sur ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné soient partagés avec tous les départements. Il n’est pas nécessaire d’embrouiller les équipes opérationnelles avec des informations trop détaillées, mais plutôt de partager les chiffres globaux combinés avec les POURQUOI.

Chaque associé de l’équipe hôtelière totale est un générateur de ventes et de revenus à sa manière. Pour réussir la stratégie de revenus, il faut que toute l’équipe adhère. J’encouragerais également fortement les séances de brainstorming avec différents départements, car d’autres domaines voient la génération de revenus sous un angle différent.

« La collaboration entre les équipes/départements est extrêmement importante, encore plus en ces temps difficiles. Par exemple, l’équipe de Revenue Management doit toujours être en synchronisation avec la réception. De plus, la sensibilisation à la gestion des revenus parmi les employés de la réception est un élément essentiel. Une collaboration d’équipe comme celle-ci vous aide à augmenter les chances de tirer le meilleur parti de la propriété et de vendre le nombre maximum de pièces.

"L'une des idées utiles que j'ai expérimentées est lorsque nous pouvons offrir à tout le personnel la possibilité de créer des actions d'augmentation des revenus ou des revenus auxiliaires où le personnel profite de ces revenus - par exemple, avec des chèques cadeaux, des réductions partenaires, un spa de jour, etc. Nous payons des commissions pour tous les partenaires qui vendent l'hôtel, pourquoi ne pouvons-nous pas commissionner notre équipe et créer cette vision chez le personnel ?

Une autre stratégie intéressante est de former tous les départements de manière didactique, en apportant des situations quotidiennes et une vision commerciale aux équipes. Montrer les meilleurs cas peut toujours être utile pour créer une saine concurrence entre les équipes hôtelières.

« Mes suggestions pour renforcer la collaboration sont les suivantes :

1. Avoir une stratégie de communication efficace en place avec toute l’équipe. Tout ne devrait pas être une réunion. Des rapports faciles à comprendre (générés automatiquement) sont essentiels à cet égard. Par exemple, un tête-à-tête de 10 minutes peut être bien plus efficace qu'une réunion mensuelle interminable sur les revenus (ou toute autre réunion à laquelle vous pouvez penser !).
2. Assurez-vous que les informations que vous fournissez et partagez sont pertinentes pour le département. Cela les rend beaucoup plus impliqués dans les résultats.
3. Montrez-leur leur contribution ! Qu’ont-ils accompli personnellement ou en équipe ? Cela crée une organisation axée sur les résultats et donne à l'équipe plus de valeur, de fierté et de motivation pour s'impliquer.
4. Célébrez les réussites ! La reconnaissance est un facteur clé de réussite.

« Ouvrez la réunion sur les revenus à tous les domaines. Généralement, ils se déroulent souvent sans chaque responsable générateur de revenus. Vous pouvez également inviter des personnes à participer à un forum ouvert. Appliquez une politique de porte ouverte, où les membres de l'équipe se sentent libres de contribuer ou de poser des questions en tête-à-tête à ceux qui ne souhaitent pas discuter lors d'une réunion de groupe.

Assurer la transparence des données, afin que chacun sache à quoi ressemble l'entreprise et ce que vise l'hôtel. Partager les mêmes objectifs, KPI et incitations est également essentiel pour garantir un effort de collaboration. Combien d’entre nous se souviennent de l’époque où un service se concentrait sur l’occupation, les revenus et la rentabilité – provoquant ainsi une déconnexion dans l’environnement de travail ! »

« Commencez par organiser une réunion avec toutes les parties prenantes impliquées (par exemple, au niveau de la propriété, les chefs de département) qui devraient apporter leurs idées pour générer plus de revenus dans leurs départements/points de vente. Ces idées doivent être discutées et réfléchies pour déterminer lesquelles sont viables. Parmi ceux-ci, tout le monde peut discuter et se mettre d’accord sur la manière de les mettre en œuvre.

Certaines nécessiteront l’intervention du Revenue Manager. tandis que d'autres pourraient être mis en œuvre par chaque département. À partir de là, organisez des mises à jour régulières pour vous assurer que les idées ont été mises en œuvre avec succès, ou si elles rencontrent des difficultés, impliquez les pairs concernés pour les débloquer.

« Le travail d’équipe permet de réaliser un rêve, et je crois que cela commence par la compréhension, la confiance et l’écoute. Tous les départements jouent un rôle clé dans la génération ou/et le soutien des revenus et des efforts de vente. Ils doivent donc avoir une compréhension claire des objectifs et de la stratégie pour les atteindre. Dans un environnement hôtelier très actif, impliquer tout le monde dans une stratégie de revenus peut parfois s'avérer difficile.

Trouver la bonne méthode de communication est la clé ; pour certains départements, il peut s'agir de réunions en face-à-face ou d'une présentation et pour d'autres, d'un e-mail. Quelle que soit la méthode de communication que vous choisissez, assurez-vous de connaître et de comprendre votre public. Lorsque vous expliquez les objectifs commerciaux, comme le budget de l'année prochaine, votre approche envers l'équipe Front Office et les équipes F&B doit être légèrement différente. Une bonne communication favorise également la motivation et crée de meilleures relations entre les départements.

Un autre conseil que j’aimerais partager est d’être un bon auditeur. L'écoute est l'aspect le plus important de la communication. L'écoute de vos équipes augmente la confiance et renforce la confiance, vous aidant ainsi à établir une connexion. Votre équipe sera plus ouverte et motivée, elle sera plus susceptible de s’impliquer dans la stratégie commerciale.

« Je pense que la formation et la communication sont essentielles. Il est impératif qu'en tant que revenue manager, vous vous assuriez que tous les membres de l'hôtel comprennent comment leur travail/tâches quotidiennes peuvent influencer les résultats de l'hôtel. Partagez les résultats, partagez les commentaires et partagez les conséquences de toutes les actions, bonnes et mauvaises.

« Premièrement, toutes les équipes commerciales doivent comprendre les objectifs stratégiques communs et savoir comment les appliquer à leur domaine de responsabilité. Si cela est donné, un dialogue régulier sur les initiatives tactiques pour atteindre les objectifs intermédiaires soutient l'engagement de toutes les équipes et leur contribution à la réalisation des objectifs intermédiaires.

Un exemple classique d'opération sur site serait la réunion commerciale hebdomadaire au cours de laquelle la gestion des revenus met en évidence toute baisse de la demande dans un certain segment de marché pour une période future. En fonction de la situation, l'équipe commerciale restante discuterait en collaboration des mesures visant à améliorer la situation et à générer davantage de demande. Le commerce électronique/marketing peut contribuer à des campagnes médiatiques ciblées. Les ventes pourraient renforcer la concentration sur l’acquisition d’affaires qualifiées pour la période en question. La gestion des revenus pourrait proposer un changement dans les prix publics, des promotions clôturées ou des initiatives de vente flash avec des tiers. Une technologie de pointe soutient la collaboration entre les équipes commerciales et opérationnelles pendant le processus de prévision.

« Avant tout, les objectifs de tous les départements doivent être alignés pour l'ensemble de l'hôtel ou du groupe hôtelier, ce qui inclut la structure des bonus, afin que les incitations ne se contredisent pas. Une communication transparente et ouverte inclut l'accès aux systèmes et aux données, afin que toutes les personnes impliquées puissent accéder aux mêmes informations.

Cela implique de connaître non seulement les données officielles, mais également les données sur la demande ainsi que la contribution au bénéfice net et les données sur les coûts de canal. Les réunions hebdomadaires de gestion des revenus sont cruciales pour garantir que tout le monde est aligné, ainsi que pour détecter tout problème se développant au sein des différents départements.

De plus, il est avantageux de former chaque membre de l’équipe dans les départements clés pour les aider à comprendre l’importance et l’impact de certaines tâches qui leur sont demandées. Ils peuvent alors voir les défis auxquels d'autres ministères sont confrontés, par exemple le manque de données. Un exemple typique serait le service des groupes entrant dans un bloc de chambres sans mettre à jour le tarif. Même si le taux d'occupation est pris en compte, il y a un impact négatif sur l'ADR, car aucun taux n'a été saisi. Comprendre comment les données circulent à travers les différents systèmes et départements est un grand pas vers une gestion réussie des revenus totaux.

« Nous devons éduquer et traduire nos concepts, nos chiffres et nos analyses en un contenu compréhensible. Tous les services de l'hôtel ne connaissent pas nécessairement la terminologie et la logique RM. Pour impliquer et interagir avec différents publics, nous devons adapter la communication et être pertinente pour la personne qui écoute.

Organisez plusieurs petites réunions départementales si nécessaire, ou incluez simplement une petite explication écrite dans les rapports que vous envoyez afin que tout le monde puisse les comprendre. Lorsque les gens comprennent, ils se sentent inclus et, en tant que tels, font partie de la même orientation stratégique. Il sera beaucoup plus facile de travailler de manière efficace et efficiente en équipe ! »

« D'après mon expérience, la meilleure façon d'amener tout le monde à ramer dans la même direction et à coopérer est d'essayer de partager toutes les données et rapports de progression par e-mail/Whatsapp/réunions (que ce soit sur une base quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) avec tous les chefs de service et le personnel impliqué (du marketing au ménage, en passant par le restaurant, le spa, etc.). L’idéal serait de le faire à la fois avec chaque département individuellement (pour se concentrer sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas), et avec tous les départements réunis en séances plénières pour promouvoir des politiques communes qui profitent à l’ensemble du bien.

Ce n'est qu'en engageant et en fournissant des conseils à tous les départements sur les progrès de la propriété, les meilleures pratiques à déployer afin d'augmenter les ventes/réduire les coûts, et en fixant des objectifs réalisables (par exemple, chiffre d'affaires x, notes d'évaluation y) dans un délai donné, que nous pouvons on crée les conditions dans lesquelles tous les départements sont encouragés à se sentir partie prenante d'un objectif commun et à continuer à s'améliorer chaque jour. Dans un tel environnement, il devient plus facile de stimuler la créativité et la volonté de mettre en œuvre les meilleures pratiques et opérations qui sont compatibles entre tous les départements et peuvent contribuer à augmenter non seulement le profit d'un centre de coûts/revenus unique, mais plutôt le profit de tous les centres de coûts/revenus. centres de revenus.

« Adoptez l’approche que vous souhaitez être transparente. Si vous parvenez à supprimer l’étiquette de stigmatisation et de noirceur de la gestion des revenus et à adopter l’approche que vous souhaitez pour aider à éduquer les autres départements sur le rôle et la fonction de la gestion des revenus, vous obtiendrez alors une bien meilleure collaboration.

Dans le même ordre d’idées, il est important que les revenue managers veuillent et essaient activement d’apprendre et de comprendre les rôles et les décisions prises dans d’autres départements tels que les ventes et le marketing.

« La discipline de gestion des revenus continue d'évoluer. Les Revenue Managers ne se contentent pas de gérer les tarifs, mais ils collectent et analysent également des données à des fins de prévision. Il devient donc extrêmement important pour les revenue managers de communiquer toutes les décisions liées aux revenus dans l’ensemble de l’hôtel.

Les Revenue Managers doivent maintenir des lignes de communication ouvertes avec les ventes et les opérations. Par exemple, les ventes et les opérations doivent être informées des jours de faible demande afin de ne refuser aucune activité potentielle.

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