Est-il réaliste de se concentrer sur la rentabilité plutôt que sur les revenus ?

« Pour commencer, je pense qu'il est essentiel que les revenue managers commencent à penser en termes de rentabilité, et pas seulement en termes de revenus. Cela semble simple, mais cela nécessite un changement majeur dans de nombreux domaines, comme la façon dont les équipes pensent ou de grands changements dans nos principaux indicateurs, et nous ne pouvons pas oublier les changements nécessaires dans la technologie actuelle.

La culture organisationnelle: Nous devons encourager une culture qui valorise l’efficacité et utilise bien les ressources, tout en gagnant plus d’argent. Cela signifie enseigner aux équipes comment leurs actions affectent la rentabilité. Nous devons cesser de penser uniquement aux revenus et commencer à penser à la rentabilité, à la fois dans le processus de vente et dans l'impact de nos ventes sur les bénéfices de notre hôtel.

Nouvelles mesures: Nous devrions commencer à utiliser des mesures telles que le bénéfice par chambre disponible (GOPPAR – Gross Operating Profit Per Available Room) et l'ADR net, qui est comme l'ADR de l'hôtel mais sans les coûts de distribution.

Changements technologiques: Notre plus gros problème réside peut-être dans la manière dont les systèmes gèrent les taxes, les frais et les coûts de marketing. Un autre point est de décider ce que nous ferons des coûts de vente pas si faciles à appliquer, comme les coûts technologiques, les coûts de personnel ou les efforts de marketing.

« 100% oui ! En fin de compte, c'est le résultat net qui compte, et en connaissant les structures de coûts de vos sites, vous pouvez déterminer la meilleure façon de vendre. Par exemple, y a-t-il un point de bascule en matière d’occupation ? A partir de quel nombre de chambres vendues avez-vous besoin de plus de personnel de ménage, de personnel d'accueil supplémentaire, etc. ? Quelle capacité votre restaurant peut-il gérer pour le petit-déjeuner afin de maintenir le service/la qualité, mais également combien de convives sont nécessaires pour au moins atteindre le seuil de rentabilité des coûts du buffet du petit-déjeuner ?

Il est important de connaître ces choses afin de prendre des décisions concernant le prix par rapport au volume. En organisant des réunions commerciales avec vos équipes, en les impliquant dans les prévisions et en fournissant des prévisions opérationnelles, vous pouvez décider ensemble de la meilleure stratégie et ils peuvent garantir une bonne planification et pas de sous/sureffectif à certains moments.

« Le Revenue Management rentable n’est plus une tendance et ProPAR/POR est un KPI émergent. La rentabilité va de pair avec le coût de distribution, la stratégie de canal (direct ou indirect) et le COPE %, un sujet sur lequel l'industrie hôtelière s'intéresse depuis quelques années. Je crois fermement que les valeurs de la dernière pièce et/ou les points de obstacle dans les systèmes de gestion des revenus seront bientôt prêts à devenir NLVR – Valeur nette de la dernière pièce ou Net Hurdle Point avec quelques conséquences logiques.

Lorsqu'il s'agit de gestion rentable des revenus et de se concentrer sur le changement de la façon dont nous mesurons les performances, je recommande fortement d'évaluer soigneusement les attentes et d'informer dûment toutes les principales parties prenantes : un meilleur ProPAR/POR ne signifie pas un meilleur RGI et un meilleur volume provenant de canaux intermédiés comme les OTA. fortement) impacté. Par expérience, il s'agit d'abord d'un changement de mentalité plutôt que d'un simple changement dans la façon de mesurer la performance, et en tant que tel, il doit être soigneusement préparé.

"Pas réaliste. Le Revenue Manager doit se concentrer sur les revenus. Il faut cependant arrêter de dire « gérer les revenus » ; le Revenue Manager doit également être chargé de générer des revenus. Le RM moderne doit être de nature agile, proactive et stratégique au lieu de lui lancer chaque nouvel élément. RM est une niche, laissez-la être une niche et possédez cette niche.

« Se concentrer sur la rentabilité plutôt que sur les revenus est une stratégie réaliste et souvent prudente pour la gestion des revenus hôteliers. Bien que les revenus soient une mesure importante, la rentabilité prend en compte les coûts et, en fin de compte, détermine la réussite financière d'un hôtel.

À cet égard, les équipes de gestion des revenus doivent sensibiliser les parties prenantes, notamment les propriétaires, les investisseurs et la direction, à l'importance de la rentabilité en tant qu'objectif ultime. Ils doivent comprendre que maximiser les revenus ne conduit pas toujours à des bénéfices plus élevés, surtout si cela implique des remises importantes ou des prix non durables, et être conscients de la stratégie pour atteindre les objectifs alignés.

Les mesures qui fournissent une vue plus complète de la performance financière soutiendront le suivi et la transparence pour toutes les parties prenantes. L'un des principaux défis de la gestion des revenus afin de maintenir l'efficacité des coûts est la compréhension du véritable coût net par réservation pour chaque canal (c'est-à-dire les commissions, les coûts opérationnels internes, les dépenses médias, la technologie) ainsi que la valeur à vie du client. En outre, cela peut devenir plus difficile lorsque les parties prenantes privilégient les gains de revenus à court terme plutôt que la rentabilité à long terme. Les équipes de gestion des revenus peuvent être confrontées à des pressions pour remplir les salles à tout prix, ce qui peut avoir un impact négatif sur la rentabilité.

Il est donc crucial de mettre en place une stratégie suffisamment dynamique pour réagir aux déficits inattendus de la demande à court terme.

« Il est tout à fait réaliste de se concentrer sur la rentabilité plutôt que sur les revenus. En matière de gestion des revenus, l'important n'est pas le taux que vous affichez, mais ce que vous capturez. Il en va de même pour le profit par rapport aux revenus ; ce n'est pas ce que vous gagnez, c'est ce que vous apportez à la banque. Le problème est que l’équipe des revenus n’a aucun contrôle sur les coûts d’un hôtel. Même s’ils ne sont pas majoritairement responsables de la rentabilité de l’hôtel, ils sont souvent pointés du doigt lorsqu’un hôtel n’est pas aussi rentable que le souhaiterait le propriétaire.

« Un hôtel toujours plein n'est pas forcément toujours un hôtel rentable. Il est très réaliste de se concentrer sur la rentabilité, ce qui augmente ensuite le résultat net. Pour cela, l’équipe des revenus de l’hôtel doit mettre en œuvre de nombreuses techniques et stratégies de gestion des revenus. Une fois le processus de mise en œuvre terminé, tous les domaines ou segments doivent se compléter pour former une stratégie définitive pour l'hôtel. De cette manière, les revenue managers seront en mesure de gérer les attentes des parties prenantes.

Cependant, il existe quelques défis. Certains sont contrôlés en interne, mais certains défis sont externes et échappent à notre contrôle. Le principal défi consiste à obtenir la meilleure combinaison de segmentation de marché du secteur pour chaque jour de l’année. De plus, c'est un défi de mettre en place des stratégies d'impact et de les mettre en œuvre pour le bien.

«Je crois que c'est la seule voie à suivre. Il est révolu le temps où le seul objectif était de mettre « la tête dans le lit ». De nos jours, nous devons être conscients du coût d'occupation de ce lit aujourd'hui, ainsi que des revenus accessoires que ce client pourrait générer.

Nous passons donc du Room Revenue Management au Total Revenue Management puis à la Profitability Management, pour connaître exactement la marge nette laissée par chaque invité et client. Pour ce faire, les dernières technologies sont nécessaires pour rassembler tous les points de données tout au long du parcours client et pouvoir les calculer avec précision.

Les deux seules choses qui séparent encore les revenue managers des profits managers sont :

1. Pour certains, leur mentalité est encore ancrée dans le passé.
2. Pour la plupart, la technologie. Dans la plupart des cas, les hôtels ne disposent pas de la bonne pile technologique qui pourrait permettre au revenue manager de se concentrer sur la rentabilité.

Cependant, de plus en plus de revenue managers disposent d'une pile technologique suffisamment performante, connectée et échangeant des informations entre les systèmes, leur permettant ainsi d'examiner la rentabilité de chaque chambre vendue par canal, de chaque article vendu au restaurant, de chaque boisson livrée via le service en chambre, etc., via leur solution de Business Intelligence financière. Une fois cela fait, la prochaine étape consistera à se concentrer sur de nouveaux indicateurs : la rentabilité par employé et les heures travaillées seront bientôt un sujet brûlant.

« Avant de discuter de rentabilité, nous devons fixer les bases, c'est-à-dire les incitations et les objectifs des revenue managers. La plupart des revenue managers ont toujours l’indice RevPAR et les revenus budgétisés des chambres comme objectif et partie du bonus. Sur la base de cette configuration, le gestionnaire de revenus se concentre sur la génération de revenus (pas même totaux, juste les revenus de la chambre) et sur le dépassement de la valeur définie dans l'indice de revenus.

Nous ne pouvons pas blâmer les professionnels du revenu pour cela puisque c'est l'attente fixée pour leurs rôles. Il est difficile de s'attendre à ce que les gestionnaires de revenus choisissent de générer moins de revenus en utilisant un canal de distribution plus rentable, car l'objectif de revenus est la priorité et non la rentabilité. Les hôteliers peuvent commencer par fixer des objectifs TrevPAR et NetRevPAR pour les gestionnaires de revenus et faire profiter le service des chambres dans le cadre du bonus.

« La gestion des revenus et des bénéfices ne sont plus des entités distinctes et pour cette raison, elles doivent coexister dans la stratégie. Il existe encore une vieille école de pensée qui s’arrête au résultat net, et souvent l’accent mis sur l’occupation et l’ADR prévaut au détriment du résultat net. Le rôle du Revenue Manager doit rester celui d'éduquer les parties prenantes en mettant clairement en évidence le chiffre d'affaires par rapport au résultat net et le coût de distribution, en travaillant en étroite collaboration et de manière transversale avec la direction financière si nécessaire, pour décomposer les données et les présenter de manière compréhensible et cohérente. chemin.

Malheureusement, les données de référence sont encore répandues dans la comparaison des principaux KPI sans prendre en compte les coûts de distribution et bien plus encore. Bien qu'un référentiel de rentabilité existe, nous sommes encore loin d'orienter notre raisonnement dans cette direction mais à partir de l'éducation de toutes les personnes impliquées et de la lecture des données sous tous les aspects (top et bottom line) nous pourrons avancer davantage et davantage vers la gestion des bénéfices.