Intégration à différents niveaux de l'équipe de gestion des revenus

« Bien entendu, cela dépend beaucoup de plusieurs facteurs. Tels que la taille de l’organisation, la pile technologique disponible, la répartition des activités et l’impact géographique. Un gestionnaire de revenus immobilier ou de cluster unique doit se familiariser avec le micro-marché, les concurrents, les générateurs de demande pour la région et le mix historique d'activités. Des inspections sur site et des entretiens avec les concurrents sont indispensables.

En fonction de la technologie disponible, il sera également important pour lui de comprendre tous les détails concernant la configuration des codes tarifaires, la manière de définir des restrictions et de modifier les tarifs. Enfin, il peut être nécessaire de lui dispenser une formation professionnelle en BI et en outils de reporting afin qu'il sache extraire les données nécessaires à l'analyse. L'accent devrait également être mis sur la connaissance de l'équipe de l'hôtel et sur ses souhaits et ses problèmes. Ceci est particulièrement important pour les Revenue Managers qui ne sont pas basés sur la propriété.

Les directeurs régionaux des revenus qui gèrent des équipes de Revenue Managers peuvent être moins compétents dans la gestion des tarifs et des stocks dans les systèmes, car ils n'en ont pas besoin pour leur routine quotidienne. Mais ils doivent comprendre l’impact que cela a sur leurs équipes afin de mesurer leur efficacité. L'accent sera mis davantage sur les capacités de BI et de reporting lors de l'intégration, ainsi que sur la configuration structurelle de l'équipe.

«Revenue Manager – s'occupe d'une propriété bien connue avec des postes au même endroit.

Cluster Revenue Manager – capable d'effectuer plusieurs tâches et de comprendre les différences pour chaque propriété (produit, clients, marché, stratégie de vente, etc.)

Directeur Revenue Manager – ne peut pas être le genre de personne qui « ne voit pas la forêt derrière les arbres », doit être un leader compétent, capable de déléguer et axé sur les objectifs (en évitant le succès à court terme).

« Dans l'ensemble, le processus d'intégration des équipes de revenue management doit mettre l'accent sur un mélange de compétences techniques, de compétences en communication et de réflexion stratégique. Avec toutes les caractéristiques adaptées au niveau spécifique du rôle. Ils doivent également se concentrer sur l’établissement des bases nécessaires à l’établissement des excellentes relations de travail dont ils auront besoin pour réussir.

Pour un Revenue Manager, il doit d'abord se concentrer sur l'apprentissage des systèmes et des outils qu'il utilisera pour gérer les stocks et les prix. Il doit également se concentrer sur la compréhension des stratégies de tarification actuelles, sur l'apprentissage du paysage concurrentiel et sur le comblement des lacunes dans les connaissances identifiées lors de l'entretien. Cela devrait également les aider à comprendre comment leur rôle s’inscrit dans la stratégie plus large de l’hôtel ou de l’entreprise.

L'hypothèse ici est que tout Cluster Revenue Manager que vous embauchez possède l'expérience requise en matière de gestion des revenus. S'ils sont gestionnaires de cluster pour la première fois, l'intégration doit se concentrer sur la façon dont ils vont progresser – sans s'enliser dans la gestion quotidienne des hôtels individuels et en gérant efficacement leur temps. L'intégration pour ce rôle devrait mettre l'accent sur les compétences en communication et la collaboration, car ils devront travailler en étroite collaboration avec plusieurs équipes. Ils doivent également apprendre à analyser les données de plusieurs propriétés pour identifier les tendances et les opportunités d'optimisation.

Si les directeurs de la gestion des revenus travaillent ici pour plusieurs unités, il est probable qu'ils soient responsables de l'élaboration et de la mise en œuvre de stratégies de gestion des revenus dans l'ensemble de l'organisation. Encore une fois, s'il s'agit de la première fois qu'ils occupent un poste de cette envergure, l'intégration devrait mettre l'accent sur les compétences en leadership et la capacité de communiquer efficacement avec les cadres supérieurs et d'autres parties prenantes comme les propriétaires, etc. Cela devrait également les aider à comprendre les complexités de tous. leurs parties prenantes. L'objectif doit être de sortir et de rencontrer toutes ces parties prenantes, l'équipe au sens large, etc. Ils doivent rapidement développer une vision des forces et des défis auxquels ils seront confrontés.

Dans tout ce qui précède, avoir un mentor les aidera à s’installer et à se mettre à niveau. Un petit investissement en temps, mais un gros gain en efficacité !“

« Les informations et connaissances techniques doivent être similaires. Mais plus on monte, plus il faut se concentrer à la fois sur la stratégie (penser à long terme) et sur le leadership d’équipe. Pour quelqu’un qui a une équipe, un bon pourcentage de temps devrait être consacré à l’entretenir. Dirigez l’équipe et inspirez-la, car ce seront eux qui feront le gros du travail au quotidien. Et c’est pour cette raison qu’il est essentiel de les garder engagés et motivés.

« C'est une très bonne question et elle a toujours joué un rôle important dans la façon dont j'ai recruté ces postes ou conseillé lors de leur introduction dans une propriété ou un groupe. Au stade de l'entretien, demandez ce que la personne ferait au cours des trois premières semaines.

Avant l'intégration complète, si le poste est nouveau dans la propriété ou le groupe, le reste de l'équipe doit comprendre quelle sera la fonction de cette personne. Cela entraînera avec eux un développement des revenus médico-légaux. Ils doivent ouvrir l’esprit aux opportunités qui profiteront à toute l’équipe.

Mon expérience implique d'opérer au sein de groupes autonomes et en petits groupes, dans les rôles principaux de RM ou de Cluster RM. Et j’ai adopté la même approche avec les deux rôles. Une immersion totale dans la propriété est nécessaire afin de comprendre les opportunités de revenus et de localiser les zones présentant des goulots d'étranglement potentiels.

Comprendre la pile technologique vient ensuite. Il est important de leur montrer avec quoi ils doivent travailler. Cela soulève la question de savoir si la pile doit être mise à jour, si elle doit être mise à jour, ce qui doit être implémenté ou ce qui présente des opportunités de maximisation supplémentaires. Tout cela vient avec le budget, les prévisions et l’entrée dans les détails. En collaboration avec l'équipe S&M, FC et le directeur général, pour voir l'impact actuel sur les revenus et où ils peuvent aller.

En fin de compte, il s'agit d'un rôle dans lequel l'individu peut rédiger son propre processus d'intégration avec le directeur général afin de donner dès le départ un ton clair en matière de maximisation des revenus.

« Au niveau le plus bas, les gens devraient être formés sur le tas, de manière axée sur les tâches. Et à mesure que nous progressons dans les postes, la gestion du temps changera également. Cela englobera la stratégie, la gestion des parties prenantes, la connaissance du marché, etc. En fin de compte, le directeur des revenus doit également connaître tous les détails relatifs au travail afin d'identifier les améliorations possibles. Mais leur objectif premier devrait être l’examen des résultats ou de l’absence de résultats. À partir de là, ils peuvent se concentrer sur la gestion des parties prenantes. Alors qu’un seul responsable des revenus hôteliers se lancera immédiatement dans les tâches quotidiennes et devra s’en charger le plus rapidement possible.

« À mon avis, je pense que le processus d’intégration doit être cohérent à tous les niveaux. Mais permettez-moi de développer ce point. Outre les aspects techniques, il est également crucial d'intégrer la culture de notre entreprise. Nous devons donc donner la priorité à cet aspect. Bien que l’intégration technique d’un Junior Revenue Manager puisse différer considérablement de celle d’un Senior Manager ou d’un Directeur, l’intégration culturelle reste la même à tous les niveaux. On croit souvent à tort que les postes de direction ne nécessitent pas un processus d'intégration approfondi. Mais c’est une erreur importante.

« Le processus d'intégration des équipes de revenue management doit être adapté au niveau du poste. Les compétences et processus techniques seront mis en valeur aux niveaux inférieurs, tandis que la réflexion stratégique et les compétences en leadership seront au centre des niveaux supérieurs. L’objectif ultime est d’aider chaque membre de l’équipe à développer les compétences dont il a besoin pour générer une croissance des revenus et réussir dans son rôle. Nous avons en fait créé une école à cet effet pour le niveau d'entrée et intermédiaire. Un cours simple, tout ce que vous devez savoir, pour les revenue managers. À leur rythme, par tranches de 5 minutes.

« Le processus d'intégration est une étape fondamentale dans la réussite et l'engagement du personnel. Quels que soient le niveau et le poste, un bon processus d'intégration doit prendre en considération quelques éléments communs : clarté des attentes, bonne vue d'ensemble de l'entreprise, aperçu du « pourquoi », du « quoi » et du « comment » par rapport à la vision. et la mission de l'entreprise, ainsi que les défis auxquels le nouveau membre de l'équipe sera confronté.

Dans ma vie professionnelle, j'ai vécu une intégration incroyable et terrible ; une bonne intégration motive les gens et leur permet de se sentir partie intégrante d'une équipe dès le début. La technologie ne peut plus être ignorée dans l’environnement actuel. Ainsi, davantage de compétences stratégiques et générales sont requises de la part d'un revenue manager, quel que soit le poste ou le niveau qu'il occupera.

En plus de solides connaissances analytiques et techniques, l’accent doit être mis sur les compétences d’impact et d’influence. Compétences basées sur un raisonnement basé sur des données, compétences en communication utilisées pour transmettre des défis complexes en termes simples, solides compétences de présentation (vers le haut jusqu'au niveau C et vers le bas jusqu'au personnel en fonction du rôle), capacité d'accepter les changements et une dose de courage.

Selon le rôle, avec ou sans subordonnés directs, les compétences en leadership sont fondamentales. Les vrais leaders influencent naturellement les gens. Et plus l’équipe est grande, plus il faut consacrer de temps à inspirer les gens et à créer un environnement de travail de confiance. Les gens font la différence et je n'oublierai jamais quelque chose qu'un grand leader m'a dit dans le passé : choisissez votre patron et non votre travail.