Pourquoi le contexte est primordial dans l'analyse hôtelière : six leçons concrètes

En gestion hôtelière, les chiffres sont omniprésents : tableaux de bord, rapports, présentations. Ils offrent un sentiment de contrôle et de clarté. Mais à eux seuls, ils ne disent pas tout. Se fier à des indicateurs isolés peut conduire à des stratégies malavisées, à des opportunités manquées et à des erreurs coûteuses.

C'est le contexte qui donne du sens aux chiffres : en plus des chiffres tels qu'ils sont présentés, y a-t-il quelque chose que nous ne savons pas qui donne à ce que nous savons un résultat ou une perspective différente ?

Six leçons concrètes en analyse hôtelière

Explorons six scénarios hôteliers dans lesquels le manque de contexte a conduit à des conclusions potentiellement erronées, et ce que nous pouvons en apprendre.

1. Rythme de réservation : un faux sentiment de sécurité

“Nous avons 5% d'avance par rapport à la même période l'année dernière !Cela ressemble à une victoire. Mais regardez de plus près : la semaine dernière, l'hôtel avait 7% d'avance. Il y a deux semaines, il était 10%. Il s'agit d'une tendance à la baisse plutôt que d'une croissance.

Passons maintenant à l'étape suivante : les réservations pour le 10% sont plus proches de l'arrivée que l'année dernière. Si le rythme semble actuellement meilleur, est-ce vraiment le cas ? Si la demande se déplace vers des réservations plus tardives, l'avance à court terme pourrait rapidement disparaître.

Comparez ensuite les tendances de réservation internes aux données de demande externe. Si le marché avance de 7% et que vous n'avez que 5% de plus, vous perdez en réalité des parts de marché.

La leçon : Ne vous limitez pas aux comparaisons annuelles. Évaluez les tendances, les variations des délais et les données du marché ensemble. Un rythme de réservation sans contexte n'est que du bruit.

2. Coûts d'acquisition : le piège de la rentabilité

Un hôtel annonce une augmentation de son chiffre d'affaires de 12%. L'heure est-elle aux réjouissances ? Pas si vite. Les coûts d'acquisition ont grimpé de 15% sur la même période. Cette croissance du chiffre d'affaires réduit en réalité les marges bénéficiaires.

Il s'agit d'un piège classique : se concentrer sur le chiffre d'affaires brut plutôt que sur le chiffre d'affaires net. Des indicateurs comme le tarif journalier moyen semblent intéressants à première vue, mais sans exclure le coût d'acquisition de chaque client, vous ne comprenez toujours pas vraiment quels clients contribuent le plus ou le moins à votre performance financière.

L'augmentation des coûts d'acquisition est-elle due à une dépendance accrue à des canaux plus coûteux comme les OTA ? Les investissements marketing ont-ils augmenté ou ont-ils enregistré une baisse de performance ? Ou le mix de canaux était-il mal optimisé ? Sans contexte, impossible de le savoir.

La leçon : La croissance du chiffre d'affaires n'est pas forcément synonyme de réussite. Il est essentiel de tenir compte des coûts d'acquisition client et de la rentabilité des canaux. Le contexte révèle d'où vient la véritable valeur.

3. Types de chambres : l'illusion de la mise à niveau

Un hôtel tente d'analyser les performances de différents types de chambres. Il consulte le rapport ADR (Avis sur les tarifs) dans son PMS et découvre que la chambre King Premium affiche un tarif inférieur aux attentes.

Que se passe-t-il si cette chambre est fréquemment utilisée pour bénéficier de surclassements gratuits ? Naturellement, le prix moyen journalier (ADR) du rapport PMS affichera un montant inférieur, car de nombreux clients ont payé pour une catégorie inférieure. Il prend en compte les tarifs payés par les clients ayant séjourné dans ce type de chambre, même s'ils avaient initialement réservé un type de chambre différent.

C'est là que l'analyse du prix moyen (prix moyen initialement payé par le client pour la chambre réservée) peut éclaircir les choses. Sinon, les stratégies tarifaires des différents types de chambres pourraient être mal ajustées, laissant penser qu'une chambre est sous-performante alors qu'elle fonctionne parfaitement.

La leçon : Le prix moyen journalier (ADR) conservé seul peut être trompeur. Faites la distinction entre les prix réservés et les prix conservés, et tenez compte des ventes incitatives et des surclassements. Le contexte permet d'affiner la stratégie tarifaire.

4. Réunions et événements : l'illusion de l'occupation

Un hôtel constate une augmentation de 20% du taux d'occupation de ses salles de réunion et estime que sa stratégie événementielle fonctionne bien. Cependant, les revenus n'ont guère évolué.

Examinons de plus près. Les événements ont-ils bénéficié de réductions importantes pour accroître le volume d'activité ? Les petits rassemblements ont-ils occupé de grandes salles, entraînant une utilisation inefficace de l'espace ? Y a-t-il eu une augmentation des événements internes non générateurs de revenus ?

Un taux d'occupation élevé n'est pas toujours synonyme de succès. Un indicateur plus pertinent est le RevPASM (Revenu par mètre carré disponible), ou encore le bénéfice par mètre carré disponible. Ces indicateurs reflètent non seulement l'utilisation, mais aussi le rendement et la rentabilité.

La leçon : L'occupation des salles de réunion n'est qu'un aspect infime du problème. L'efficacité et la rentabilité au mètre carré sont bien plus importantes. Le contexte garantit la pertinence de votre stratégie événementielle.

5. Alimentation et boissons : le piège des revenus élevés

Le restaurant de votre hôtel vient d'enregistrer une augmentation de son chiffre d'affaires de 15%. Sur le papier, cela ressemble à une croissance. Mais ce n'est peut-être pas aussi simple que ça.

Si la majeure partie de cette augmentation provenait des formules tout compris ou des groupes avec un coût par personne plus faible, la rentabilité pourrait en réalité être en baisse. Les restaurants à la carte génèrent souvent des marges plus élevées, même avec moins de couverts.

Qu'en est-il également du coût des marchandises vendues (CMV) ? Si les dépenses ont augmenté de manière disproportionnée, cette hausse des revenus pourrait être une fausse piste. Seule l'analyse du bénéfice par couvert et du CMV permet de déterminer si la croissance du secteur de la restauration est durable.

La leçon : Le chiffre d'affaires n'est qu'une variable parmi d'autres. La rentabilité par couvert, le mix des ventes et le coût des marchandises vendues sont les véritables indicateurs de performance. Le contexte permet de maintenir les stratégies de restauration en place.

6. Benchmarking : voir vos performances sous le bon angle

Imaginez que votre hôtel enregistre une augmentation de RevPAR de 10% par rapport à l'année dernière. Cela semble être une progression. Mais si vos concurrents regroupent leur RevPAR par 15%, cette augmentation à deux chiffres ne semble plus aussi significative.

L'analyse comparative apporte un contexte externe crucial. Sans elle, vous risquez de célébrer la croissance tout en étant à la traîne. Le marché peut être en hausse et vous sous-performer, ou inversement : une performance stagnante dans un marché en baisse peut en réalité être une victoire.

Les performances de vos concurrents permettent de vérifier l'efficacité de vos stratégies de prix, de distribution et de demande. Gagnez-vous des parts de marché ? Votre croissance est-elle comparable à celle de vos concurrents ? Sans ces informations, il est facile de mal interpréter les chiffres.

Même des indicateurs simples comme le taux d'occupation et le prix moyen quotidien prennent tout leur sens lorsqu'ils sont comparés au STR ou à d'autres données de référence. Votre taux d'occupation peut être élevé, mais si vos tarifs sont inférieurs à ceux du marché, vous risquez de perdre de l'argent. À l'inverse, votre taux moyen quotidien peut être plus élevé, mais votre taux d'occupation plus faible, car votre positionnement n'est pas en phase avec la demande du marché.

La leçon : L'analyse comparative n'est pas facultative. C'est l'outil qui permet de déterminer si la performance est bonne, mauvaise ou juste moyenne. La croissance interne ne révèle que la moitié de l'histoire. Le contexte, dans ce cas, vient de l'observation externe.

Le message général : les analyses sans contexte sont dangereuses

Les analyses sont censées guider une meilleure prise de décision, mais lorsque nous nous appuyons sur des mesures uniques sans contexte, nous risquons de prendre des décisions réactives, à courte vue ou tout simplement erronées.

La performance d'un hôtel ne se résume pas à "en haut" ou "vers le bas." Il s'agit de comprendre le pourquoi des chiffres. Cela implique de les superposer. données internes et externes, en comparant avec les références du marché, en ajustant les changements de calendrier et en remettant toujours en question la vision superficielle.

En l'absence de contexte, nous nous retrouvons à courir après des indicateurs de vanité. En revanche, lorsque le contexte est présent, nous nous concentrons sur la stratégie, la rentabilité et la valeur à long terme.

Comment les hôtels peuvent intégrer le contexte dans les analyses

1. Adopter Net Metrics:Utilisez l'ADR net, le revenu net et le bénéfice net au lieu des chiffres bruts pour obtenir une image plus claire de la rentabilité.
2. Intégrer des données externes:Évaluez les performances internes par rapport au marché pour comprendre la position concurrentielle.
3. Utiliser les dimensions de temps intelligentes: Analysez les tendances grâce à des périodes de réservation, de séjour et de comparaison flexibles. Les comparaisons statiques limitent les informations.
4. Décortiquer le mix:Vérifiez toujours la répartition des revenus et des performances par canal, segment, type de chambre, etc. Le mix est révélateur.
5. Visualisez avec un objectifLes tableaux de bord doivent offrir des vues hiérarchisées et permettre aux utilisateurs d'explorer facilement les tendances sous-jacentes. Un seul chiffre sur un écran ne suffit pas.

La prochaine fois qu'un rapport arrive dans votre boîte de réception avec des chiffres qui semblent trop bons (ou trop mauvais) pour être vrais, arrêtez-vous et demandez-vous : quel est le contexte ? Approfondissez vos connaissances et questionnez les tendances. Comparez les données sous différents angles. Ajoutez des benchmarks externes. Et surtout, alignez vos indicateurs sur vos objectifs commerciaux. Car en analytique, le contexte n'est pas le seul élément important : il est primordial.

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