Que faire lorsque votre directeur général vous demande de « corriger » les prévisions

Faire des prévisions n'est jamais facile, mais cela devient encore plus difficile lorsqu'on vous demande d'ajuster les chiffres. Si votre directeur général vous propose une vision plus optimiste que celle des données, comment rester réaliste sans faire de vagues ?

Dans cet article, nous vous expliquerons comment gérer la pression, maintenir l’intégrité et transformer les conversations délicates en alignement.

La réalité de la pression des prévisions

Soyons honnêtes : chaque hôtel souhaite battre les chiffres de l’année précédente. Les prévisions sont bien plus que de simples prédictions ; elles sont liées aux budgets, aux objectifs et aux attentes. Mais lorsque votre directeur vous demande de « revoir » une prévision parce qu’elle semble trop basse, ce n’est pas seulement une question de chiffres, c’est une question de confiance.

Comme Natalie Reiter, Directeur de la réussite en matière de gestion des revenus chez ChambrePrixGenie, le dit :

« Il ne s'agit pas de gonfler les prévisions simplement pour atteindre les objectifs. Il s'agit de partir sur la précision, afin de savoir avec quoi travailler. »

Vous n’avez pas besoin d’être combatif, mais vous devez avoir confiance en votre processus et en votre expérience et être prêt à expliquer votre raisonnement.

Pourquoi corriger les prévisions n'est pas la solution

Une prévision n'est utile que si elle reflète la réalité. Gonfler les chiffres pour faire paraître la situation meilleure peut avoir de graves conséquences :

• Sureffectif: Embaucher trop de personnes ou préparer trop de nourriture pour des invités qui n'arriveront pas.
• Erreurs de prix:Augmenter les tarifs sur la base d’attentes erronées et perdre des réservations en conséquence.
• Stratégies mal alignées:Prendre des décisions basées sur des espoirs et non sur des faits.

Les prévisions sont un outil de planification, et non un rapport de performance. Si vos prévisions indiquent que vous ne respecterez pas le budget, ce n'est pas un échec, c'est un aperçu précoceCela donne à votre équipe une chance d’agir.

Étape 1 : Fondez vos prévisions sur des données

Commencez par les faits. Assurez-vous que vos prévisions incluent :

• Accélération du rythme:Les réservations arrivent-elles plus rapidement ou plus lentement que d'habitude ?
• Données comptables:Comment les réservations confirmées se comparent-elles à la même période l'année dernière ?
• Indicateurs de marché:Y a-t-il moins d’événements, de préoccupations météorologiques ou de changements économiques affectant la demande ?

« Si vous prévoyez une demande stable et que vous avez moins de conducteurs cette année (pas de concerts ni d'événements), vous devez l'expliquer à votre directeur général. » – Leslie Hoy, Directeur des ventes et des revenus Amérique du Nord, RoomPriceGenie

Conseil : Utilisez des rapports visuels pour communiquer facilement. Les graphiques, les courbes de rythme et les comparaisons annuelles sont plus éloquents que les feuilles de calcul.

Étape 2 : Partagez l’histoire derrière les chiffres

Lorsque votre directeur général remet en question les prévisions, ce n'est généralement pas parce qu'il ne croit pas aux données. Le plus souvent, c'est parce qu'il s'inquiète de la réalité des chiffres. signifier—pour l’entreprise, le budget et leurs propres objectifs.

C’est le moment pour vous d’intervenir à la fois en tant qu’analyste et en tant que conteur.

Ne vous contentez pas de partager des chiffres : traduisez-les en un récit expliquant ce qui se passe et pourquoi. Fondez votre récit sur des faits et des tendances qui apportent clarté, et non pas seulement prudence.

Par exemple:

• “Nous sommes en retard car Pâques a été décalé à mars cette année, ce qui raccourcit la fenêtre de réservation pour le printemps.“
• “L'activité de groupe est à la traîne ; nos réservations d'entreprise habituelles ne se sont pas encore matérialisées et le délai d'exécution est plus court que la moyenne.”
• “Ce n’est pas seulement nous : la reprise sur l’ensemble du marché est plus lente, ce qui nous indique qu’il s’agit d’une tendance plus large et non d’un problème de performance..”

En contextualisant vos prévisions, vous aidez votre direction à comprendre qu'il ne s'agit pas de suppositions, mais d'une analyse stratégique. Les prévisions ne se contentent pas de prédire, elles expliquent. En reliant les données à la réalité de l'entreprise, vous ne vous contentez pas de présenter des chiffres, vous menez la discussion.

Étape 3 : Créez un plan, pas seulement une prédiction

Une prévision n'est qu'une partie de l'histoire. La véritable valeur réside dans ce que vous en faites.

Si vous souhaitez que votre équipe de direction adhère aux chiffres, associez vos prévisions à un plan proactif. Au lieu de vous arrêter à « Voici ce que nous attendons, " déplacez la conversation vers "Voici comment nous répondons.”

Apportez des idées qui montrent que vous observez les tendances et que vous agissez en conséquence.

Par exemple:

• “Nous avons identifié les clients ayant séjourné en mars dernier. Nous lancerons une campagne ciblée pour les fidéliser..”
• “Lançons des promotions du week-end sur les OTA et les canaux directs pour stimuler la demande à court terme.”
• “Nous pouvons ajuster légèrement nos tarifs au cours des deux prochaines semaines et garder un œil sur le ramassage pour rester agiles.”

Ce type de réflexion modifie la dynamique. Vous ne défendez plus les prévisions ; vous êtes maître du résultat. Transformez les chiffres en étapes suivantes et vous gagnerez la confiance de votre directeur général tout en obtenant des résultats.

Étape 4 : Éduquer et aligner

Tout le monde ne comprend pas le fonctionnement des prévisions, et c'est normal. Tous les directeurs généraux, propriétaires ou chefs de service n'ont pas une solide expérience en revenue management. Ainsi, si quelqu'un conteste vos chiffres, ce n'est pas toujours une remise en question de vos compétences. Le plus souvent, il s'agit d'un manque de compréhension. C'est le moment de ne pas vous mettre sur la défensive, mais de jouer le rôle de guide.

Commencez par recadrer quelle prévision en fait estCe n'est pas un objectif. Ce n'est pas une supposition. Et ce n'est certainement pas un vœu pieux. Une prévision est un outil de planification stratégique. Un moyen d'anticiper les événements probables afin de prendre les meilleures décisions. avant c'est vrai.

La précision des prévisions est importante car elle vous offre des options. Si vous détectez un déficit tôt, vous pouvez toujours adapter vos stratégies en ajustant vos prix, en lançant une campagne ou en vous ouvrant à de nouveaux segments. Mais si vous gonflez vos prévisions juste pour les rendre plus attrayantes sur le papier, vous avancez à l'aveuglette. Vous ne détecterez les problèmes que lorsqu'il sera trop tard pour réagir. Et à ce moment-là, vous n'aurez pas manqué vos objectifs ; vous aurez raté l'occasion de les corriger.

Si vos prévisions ne sont pas exactes, vous ne faites pas de bien. Sans plan, vous risquez de ne pas respecter votre budget.

Aider votre équipe à comprendre cela ne consiste pas à lui donner des leçons, mais à créer un alignement. Lorsque tout le monde est d'accord sur ce que sont (et ne sont pas) les prévisions, ils cessent de les considérer comme un problème à résoudre et commencent à les considérer comme un outil à utiliser. C'est là que commence la véritable collaboration.

Étape 5 : Instaurer la confiance au fil du temps

Si vous établissez systématiquement des prévisions réalistes et que vous les expliquez clairement, vous gagnerez la confiance de votre directeur général. Et bientôt, il ne vous demandera plus de…réparer« Les prévisions météo. Ils demanderont : »Quelles sont les prévisions et que pouvons-nous faire à ce sujet ?”

Conseils pour un alignement à long terme :

• Partagez des mises à jour chaque semaine, pas seulement chaque mois.
• Incluez le contexte, pas seulement les chiffres.
• Célébrez lorsque votre précision s’améliore.

La croissance des revenus prend du temps, et ce n'est pas grave

Les responsables des revenus ressentent souvent la pression de réaliser des progrès importants rapidement. Mais en réalité, les bons résultats ne se produisent pas du jour au lendemain et tenter de les forcer peut se retourner contre eux.

Comme Thibault Catala, Fondateur & PDG de Catala Consulting, le dit dans son post LinkedIn :

« La gestion des revenus ne se résume pas à des solutions rapides.
Il s’agit de décisions cohérentes au fil du temps.
C'est une question de discipline.

Je comprends. Il y a beaucoup de pression de la part des propriétaires, des équipes régionales, et même de la vôtre. On veut voir la courbe s'améliorer. Rapidement.

Mais d’après mon expérience, lorsque les directeurs généraux insistent pour obtenir des résultats immédiats, ils finissent par obtenir :

❌ Baisser les prix trop rapidement
❌ Lancer de nombreuses promotions de dernière minute
❌ Des victoires à court terme qui nuisent au positionnement à long terme. »

Rechercher des gains à court terme grâce à une tarification réactive ou à des promotions de dernière minute importantes peut vous donner un coup de pouce temporaire, mais cela peut nuire à votre stratégie à long terme. Thibault résume la situation :

Les meilleurs résultats que j’ai vus ?

✅ Des données propres et fiables
✅ Un plan tarifaire auquel vous vous en tenez
✅ Des équipes qui travaillent ensemble
✅ Tests constants

Au début, ce n’est pas excitant.
Mais 3 à 6 mois plus tard, vous réalisez que vous avez fait bouger les choses de manière significative.

Les prévisions et les performances en matière de chiffre d'affaires ne se résument pas à des chiffres ; elles sont le fruit de fondations solides. Alors, la prochaine fois que quelqu'un vous demande pourquoi les résultats ne sont pas immédiats, rappelez-lui : « Certaines choses prennent du temps et l’attente en vaut la peine..”

Que faire si vous recevez encore des réactions négatives

Vous avez fait vos devoirs, partagé les chiffres et expliqué l'histoire derrière les données. Mais malgré tous vos efforts, votre directeur général ou votre direction insiste toujours pour introduire des chiffres plus élevés, espérant que l'optimisme changera la réalité.

Cela arrive. Et quand cela arrive, vous n'avez pas à compromettre votre crédibilité pour maintenir la paix.

Proposez plutôt une solution pratique : établissez deux prévisions.

• Le premier est votre «Prévisions réalistes— basé sur les données, les tendances du marché et vos connaissances professionnelles. C'est la version que vous utiliserez pour orienter votre stratégie.
• Le deuxième est un «Prévisions agressives« — plus ambitieux, reflétant les objectifs ou les attentes des dirigeants.

Identifiez clairement les deux. Utilisez-les côte à côte. Suivez les performances de chaque élément au fil de la saison.

Cette approche protège votre intégrité tout en donnant aux décideurs un sentiment d'appropriation. Elle démontre votre écoute, votre flexibilité et votre volonté de trouver des compromis, sans compromettre la précision de votre planification ni la confiance dans vos chiffres.

En tant que responsable des revenus, Leslie Hoy souligne : «Vous ne pouvez pas corriger les revenus en modifiant les prévisions. " Mais vous peut ouvrez la porte à des conversations productives en présentant des options honnêtes, basées sur des données et collaboratives.

On m'a demandé de «réparer« Une prévision météorologique peut être inconfortable. Cependant, C'est aussi l'occasion de diriger avec clarté, perspicacité et stratégie. Restez concentré sur l'objectif : comprendre l'avenir pour pouvoir le façonner. Grâce à des données fiables, à une communication efficace et à un état d'esprit axé sur les solutions, vous transformerez les conversations les plus difficiles en résultats.

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