Question pour notre panel d'experts en gestion des revenus :
Quelles sont les bonnes pratiques pour calculer les tarifs de groupe ? Les hôtels devraient-ils avoir une stratégie différente par catégorie de groupe, par exemple les tour-opérateurs, les mariages, les entreprises, etc. ? (Question d'Oleksii Kapichin)
Groupe d'experts de l'industrie
Notre panel d'experts de l'industrie est composé de professionnels de l'industrie de l'hôtellerie et du voyage. Ils ont des connaissances complètes et détaillées, une expérience de la pratique ou de la gestion et sont avant-gardistes. Ils répondent à des questions sur l'état de l'industrie. Ils partagent leurs points de vue sur des sujets tels que la gestion des revenus, le marketing, les opérations, la technologie et discutent des dernières tendances.
Notre panel d'experts en gestion des revenus
- Connor Vanderholm – PDG, Topline
- Tanya Hadwick – Responsable des revenus et du rendement du groupe, SunSwept Resorts
- Heiko Rieder – Vice-président du développement commercial, Hirmer Hospitality and Travel Charme Hotels
- Diego Fernández Pérez De Ponga – Directeur de la gestion des revenus, Palladium Hotel Group
- Massimiliano Terzulli – Consultant en gestion des revenus, Franco Grasso Revenue Team
- Fabian Bartnick – Fondateur, Infinito
- Silvia Cantarella – Consultante en Revenue Management, Revenue Acrobats
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« Les prix s’écartent du tarif transitoire, et non l’inverse. Vous vous retrouverez dans un coin si vous mettez la charrue avant les bœufs. Votre activité de base sera généralement un moteur RevPAR et non un moteur ADR. Avec une base commerciale solide, vous pouvez combler l’écart sur les objectifs ADR avec une maison réduite et des tarifs transitoires plus élevés.
« C'est souvent un sujet délicat, la plupart des gens supposant que plus il y a de chambres, plus la réduction est importante… Ce n'est pas toujours le cas en fonction des exigences de l'hôtel ou du complexe. Dans les petits complexes hôteliers, un grand groupe peut avoir un impact négatif sur les autres clients.
En tant que tel, je regarde généralement ce que j’ai budgétisé et ce que je souhaite pour l’ADR sur les dates en question et la valeur du déplacement.
« Dans l'ensemble, il est important de comprendre la nature du groupe afin d'être en mesure de faire une proposition pertinente, adaptée aux exigences des clients et d'exploiter les opportunités de vente incitative ou croisée. De plus, dans le cas où un revendeur est impliqué dans la réservation, nous devons comprendre ce qui motive la décision de son client et quelle est sa motivation. Auront-ils besoin d’une commission ou d’un taux net ? Le prix réel proposé à un groupe varie en fonction de plusieurs facteurs.
A.) Dépenses accessoires. Envisagez de subventionner l'ADR pour les groupes auxquels est rattaché un grand restaurant, mais gardez à l'esprit la rentabilité. Dans la plupart des cas, les chambres ont la marge bénéficiaire la plus élevée.
B.) Demande saisonnière et fenêtre de réservation anticipée. Les demandes de renseignements effectuées longtemps à l'avance pour une basse saison peuvent sécuriser les activités de base et offrir des opportunités de rendement pour les segments transitoires. Les demandes de renseignements pour les hautes saisons doivent être proposées à des tarifs transitoires ou plus élevés pour éviter le déplacement des segments de marché les mieux notés. N'oubliez pas qu'il existe toujours un risque d'annulation et de ne pas pouvoir remplacer l'entreprise.
C.)Volumes. Les demandes des voyagistes pour une série de groupes nécessitent parfois une évaluation globale car les dates de voyage se situent souvent en basse et haute saison. De plus, les tour-opérateurs ont généralement besoin d'une courte période de libération pour vendre le plus longtemps possible à leurs clients et souvent les demandes pour les basses saisons ne se concrétisent pas. Une analyse approfondie des risques est nécessaire. Idéalement, le volume de la série entière devrait être fixé contractuellement et non chaque groupe individuellement.
D.) Fréquence et fidélité. Les voyagistes ou les grossistes de groupe utilisant fréquemment l'hôtel doivent convenir d'un accord-cadre pour formaliser les prix et les allocations. Encore une fois, idéalement, il devrait y avoir un engagement formel sur le volume convenu.
Il est également important de garder à l’esprit que les agences organisant de grands événements d’entreprise ou des incentives sont susceptibles de réserver à nouveau un hôtel avec lequel elles ont eu une bonne expérience. Ainsi, chaque groupe converti avec succès peut également déboucher sur des activités ultérieures. N'oubliez pas que la flexibilité est essentielle et qu'il est important de traiter chaque groupe comme une entité unique. Soyez réactif à leurs besoins et à leurs attentes pour établir des relations durables et assurer la fidélité des clients.
« Peut-être que mon premier conseil serait d’embaucher un excellent revenue manager. Le calcul des tarifs de groupe est sans aucun doute l’une des tâches les plus complexes auxquelles un revenue manager doit faire face, car un groupe mal coté peut nuire aux résultats d’un mois donné. Dans cette démarche, le revenue manager doit parfaitement maîtriser le calcul du déplacement de cette activité. Je pense que c’est là que réside l’une des différences majeures entre un bon revenue manager et un excellent : calculer un déplacement correct.
Meilleures pratiques générales pour calculer les tarifs de groupe :
A) Analyse des données historiques et des modèles de demande :
Étudiez les modèles de réservation historiques et les tendances de la demande pour les dates que le groupe souhaite réserver. Utilisez les données passées pour prédire la demande future et la probabilité de vendre des chambres à des tarifs réguliers si le groupe n'est pas accepté.
B) Évaluation de la durée du séjour du groupe :
Les groupes avec des séjours plus longs peuvent être plus recherchés, car ils remplissent des chambres qui pourraient être plus difficiles à vendre. Tenez compte de la flexibilité du groupe en termes de dates, qui peut contribuer à maximiser l'occupation pendant les périodes de faible demande.
C) Compte tenu du chiffre d'affaires total du Groupe :
Au-delà des revenus des chambres, évaluez les autres revenus potentiels que le groupe peut générer (salles de réunion, restauration, services complémentaires). Calculez la valeur totale du groupe, y compris tous les services qu'ils utiliseront.
D) Utilisation des outils d'analyse de déplacement :
Utilisez un logiciel spécialisé de gestion des revenus qui peut vous aider à effectuer des analyses de déplacement plus précises. Ces outils peuvent aider à calculer l’impact net de l’acceptation d’un groupe par rapport aux revenus potentiels des invités au tarif régulier.
« La première question à se poser est : combien le groupe ajoute-t-il au chiffre d'affaires total ? Dans quelle mesure cela lui enlève-t-il ou cannibalise-t-il ?
Pour ce faire, il est toujours nécessaire d'analyser les données historiques et de les croiser avec des données prospectives pour comprendre l'effet de déplacement, c'est-à-dire combien de revenus une réservation de groupe peut retirer aux réservations d'autres segments (particuliers, en ligne, etc.). ) à cotisation plus élevée.
Historiquement, la date requise est-elle une date où une occupation complète est facilement obtenue avec des invités de passage à des tarifs très élevés ?
Si tel est le cas, vous devez être très prudent lorsque vous prenez ce groupe et évaluer soigneusement à quels tarifs vous devez l'accepter pour éviter un tarif de groupe compétitif qui entraîne une dilution de l'ADR et donc une perte de revenus par rapport à l'année précédente.
A l’inverse, si l’on parle de dates basse saison avec des pourcentages d’occupation très faibles, un groupe est en or et le devis peut être beaucoup plus compétitif et avantageux car l’alternative serait probablement un hôtel vide ou presque vide.
Il faut donc évaluer très soigneusement les données historiques, mais aussi les interpréter à la lumière de la tendance future qui ne reflète pas nécessairement les données historiques. Il suffit de penser à la présence d'un événement qui a lieu cette année mais qui n'était pas là l'année précédente, ne justifiant plus la nécessité d'un groupe cette année pour remplir l'hôtel.
Il n’y a pas de différences particulières dans l’approche par rapport aux voyagistes, aux mariages, aux entreprises, etc. Les facteurs à analyser sont ceux mentionnés ci-dessus. Il faut également analyser la durée du séjour (un groupe qui nécessite 3 nuits dans une destination avec une durée moyenne de séjour d'1 nuit pourrait certainement être pris à des tarifs plus avantageux), le jour de la semaine (un groupe qui ne nécessite qu'une nuit un samedi dans un hôtel de loisirs pourrait certainement être moins pratique car cela enlève des revenus potentiels aux clients disposés à rester tout le week-end).
Il est également essentiel d'évaluer les coûts et revenus supplémentaires potentiels qu'implique chaque type de groupe (un groupe pour un mariage pourrait entraîner des coûts plus élevés, un groupe d'affaires pour un congrès pourrait apporter davantage de revenus supplémentaires grâce à l'utilisation de la salle de réunion, du bar, restaurant, etc.).
« S’il y a déplacement, examinez le résultat du déplacement quel que soit le segment. S’il n’y a pas de déplacement, vous pouvez même vendre au seuil de rentabilité. Oui, atteignez le seuil de rentabilité si nécessaire afin de pouvoir obtenir des ventes supplémentaires. Ceux qui refusent les groupes lorsqu’il n’y a pas de déplacement sont généralement ceux où l’ego a pris la décision.
« Le calcul des tarifs de groupe est véritablement subjectif en fonction de la situation de l'hôtel à un moment précis, des objectifs, du marché, de la concurrence, de l'occupation, du jour de la semaine, de la durée du séjour et bien plus encore.
Dans l'évaluation générale de l'entreprise, il faut toujours prendre en compte le chiffre d'affaires total généré (donc si le groupe a besoin de services supplémentaires en plus des chambres), le déplacement (perte potentielle de demande d'autres segments avec une rentabilité plus élevée) et les coûts. En termes simples, une évaluation de la rentabilité totale du groupe qui doit s’inscrire dans la stratégie globale.
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