I parametri di altri settori possono apportare valore all'ospitalità?

"Con l'avanzare sempre più della tecnologia in un numero crescente di aziende, sarà anche più facile tracciare un numero maggiore di punti dati, quindi i KPI e le prestazioni dei singoli individui finiranno per essere più facili da monitorare. Sulla base dei dati e delle previsioni della domanda, la direzione conoscerà i livelli di personale necessari in ogni punto vendita in un dato momento.

Anche se per alcuni potrebbe sembrare fantascienza, per altri è una pratica in uso da oltre un decennio. Questo argomento si intreccia anche con il Total Revenue Management: ogni metro quadro della tua attività dovrebbe essere "ritenuto responsabile" per generare fatturato. Prima o poi, la metrica RevPAR sarà un ricordo del passato, o almeno, non la metrica principale. Invece, il fatturato per metro quadro disponibile (RevPASqM) sarà il KPI principale per ogni stakeholder coinvolto nell'attività."

"È sempre bene guardare ad altri settori per ispirazione e idee, incluso il benchmarking. La gestione dei ricavi è venuta dal settore delle compagnie aeree. Le condizioni locali o altri fattori come le dimensioni dello spazio di vendita al dettaglio o i servizi offerti nella spa richiedono un certo adattamento. Nel settore delle spa, abbiamo preso in prestito "Ricavi per piede quadrato" dal commercio al dettaglio. Quindi, il concetto e l'equazione sono più di ciò che si prende in prestito da altri settori. La maggior parte degli hotel non corrisponde ad altre condizioni aziendali di altri settori, quindi i numeri potrebbero dover essere adattati e confrontati con hotel simili, condizioni locali, ecc.

Proprio come non confronteresti il RevPAR di un hotel di lusso con un hotel economico, o un hotel con sale riunioni con uno senza, confrontare lo spazio di vendita al dettaglio in un negozio di souvenir di un hotel con quello di un negozio di souvenir di una compagnia aerea non sarebbe una buona idea. Tuttavia, i concetti o i processi per il benchmarking sono applicabili in molti settori."

"È una domanda interessante. La redditività per metro quadro aiuta a misurare l'efficacia della sala riunioni. La redditività per dipendente/ora di lavoro aiuta a misurare il costo di ogni evento. A mio parere, una combinazione di entrambi mostrerebbe valore nel Revenue Management alberghiero nel settore MICE."

"Similmente ai segmenti, le metriche sono utili ogni volta che sei in grado di prendere decisioni informate su di esse. Se le metriche ti aiutano a comprendere meglio la tua attività e se sono facilmente e tempestivamente disponibili e portano a decisioni migliori, allora sono vantaggiose per il settore.

Tutte le metriche di redditività potrebbero essere molto utili. Il problema con queste metriche (in generale) è che non sono facilmente disponibili o lo sono solo in seguito. Di solito, il calcolo dei costi e dei profitti viene finalizzato solo alla fine del periodo aziendale, rendendo difficile utilizzare queste metriche per decisioni future. Ma con i continui progressi tecnologici, vedremo approssimazioni sempre migliori. Pertanto, parleremo presto di netRevpar, GOPPAR, occupazione delle sale riunioni (per posto disponibile e m²) ecc.

"Introdurre nuove metriche è sempre un momento emozionante. In RevenYou lavoriamo con i clienti per analizzare la redditività per metro quadro. Gli hotel stanno utilizzando tutto lo spazio al massimo potenziale? Non è un numero che esaminiamo spesso, ma è un numero che costringeremo i proprietari a considerare ogni anno. Quindi stimola conversazioni su come lo spazio potrebbe essere utilizzato meglio, ad esempio, cosa l'hotel potrebbe fare diversamente, cosa considerare durante la ristrutturazione, ecc.

Come disse una volta una donna saggia: "Se fai sempre quello che hai sempre fatto, otterrai sempre quello che hai sempre ottenuto". Non aver paura del cambiamento!"

"È interessante notare che di recente ho condiviso su LinkedIn l'importanza di esaminare le metriche delle prestazioni. Tuttavia, un aspetto che ho trascurato è l'abbondanza di metriche che impieghiamo e il loro vero valore. È importante non generare metriche solo per il gusto di farlo, ma attenersi a quelle che sono realmente pertinenti per la nostra attività e per gli stakeholder".

"In genere, le metriche di altri settori dovrebbero essere valutate in termini di praticità. Esempi utili di metriche di soddisfazione sono Net Promoter Score (NPS) o Customer Satisfaction Index (CSI), in quanto potrebbero aiutare gli hotel a valutare le esperienze degli ospiti e personalizzare i servizi di conseguenza, con un impatto finale sui ricavi.

Forse un po' tradizionale, ma comunque significativo, è il tasso di conversione, che per molti aspetti è spesso sottovalutato. Prendiamo il valore dell'upgrade della camera venduto da un addetto alla reception al momento del check-in. Per comprendere il profitto totale dell'upsell, sono stati presi in considerazione il costo del software, i servizi per gli ospiti, gli incentivi del personale e gli sforzi della manodopera.

A volte il valore netto svanisce dopo tutte queste considerazioni. Nel complesso, mentre il trapianto diretto di metriche da altri settori potrebbe non essere sempre fattibile o appropriato, l'adattamento di concetti rilevanti può certamente migliorare le strategie dell'hotel revenue management."

"Penso che uno dei principali problemi del settore alberghiero sia che i CEO delle aziende leader provengono dal settore alberghiero, creando un clima consanguineo che ostacola l'innovazione.

Se ci fai caso, i CEO di altri settori provengono da settori diversi e portano nuove idee dirompenti per il controllo e la gestione. Dobbiamo decisamente pensare fuori dagli schemi e incorporare nuove metriche, non solo da altri settori verticali del turismo, ma anche da altri settori. Ti farò un esempio molto semplice: "Consegna puntuale" è un KPI che misura quanti dei nostri prodotti lasciano la fabbrica entro il tempo di servizio ottimale. Formula: Consegne riuscite/Consegne totali * 100 = Tasso OTD.

Applicando questo all'ospitalità, un hotel potrebbe misurare il 'tasso di disponibilità delle camere in orario', che monitorerebbe la percentuale di camere pulite, mantenute e disponibili per nuovi ospiti in base all'orario di check-in standard. Allo stesso modo, il 'tasso di fornitura del servizio in orario' potrebbe applicarsi al servizio in camera puntuale, alle esperienze culinarie o persino alla rapidità di risoluzione delle richieste degli ospiti.

L'introduzione di tali parametri potrebbe ispirare una cultura di puntualità ed efficienza, concentrandosi non solo sulla qualità del servizio ma anche sulla puntualità, sempre più apprezzata dagli ospiti. Inoltre, potrebbe promuovere uno spirito competitivo e incoraggiare il miglioramento continuo, portando a una maggiore soddisfazione degli ospiti e, in ultima analisi, alla fedeltà".

"Non credo, almeno non su scala globale. Dobbiamo allontanarci dall'aggiunta di complessità e, al contrario, dobbiamo semplificare. Al momento non abbiamo alcun controllo su RevPar come settore. Nella stanza revenue management sarà solo un'altra metrica che è lì senza alcuna azione associata. Questo è il problema fondamentale: la maggior parte dei nuovi KPI non guiderà nuove intuizioni o azioni".

"Ho davvero la sensazione di non poter giudicare se l'introduzione di un nuovo (di nuovo) KPI possa essere utile o meno in generale. Invece, mi chiederei quanti di tutti i KPI attualmente disponibili nel settore alberghiero vengono sfruttati come parte delle operazioni quotidiane. Probabilmente finiremmo con i nostri primi 10 che sono sempre gli stessi. Penso che ci siano alcuni KPI essenziali, ma altri che sono specifici della realtà specifica di un hotel, e se hanno o meno senso per essa.

Quindi lascerei che sia l'hotel a scegliere i nuovi KPI più sensati, facendo attenzione a non perdersi troppo nei dettagli che potrebbero fargli perdere di vista il quadro generale e la strategia".

"Sì! Penso che sia estremamente importante per il tuo hotel determinare quali altre metriche puoi e dovresti considerare, oltre a quelle classiche. Ma iniziamo prima esaminando i risultati finali, quindi Volume vs. Tariffa vs. Ricavi totali. Qual è il tuo focus? E ancora più importante, qual è l'impatto sui risultati finali del tuo hotel?

Troppo spesso vedo ancora i manager concentrarsi sull'OCC, e questo non sempre dà il miglior risultato netto. Se un hotel ha questo in atto, con solide intuizioni sulla redditività, allora è una buona idea iniziare ad ampliare le metriche scegliendo punti di attenzione extra".

"Parametri come "redditività per metro quadro" o "redditività per dipendente/ora lavorata" possono offrire preziose prospettive sull'allocazione delle risorse e l'efficienza operativa all'interno degli hotel. Analizzando la redditività in relazione allo spazio fisico o alla produttività della forza lavoro, i revenue manager possono identificare opportunità per ottimizzare l'uso dello spazio, i livelli di personale e i processi operativi per massimizzare i ricavi e la redditività."

"Secondo me, anche se è bello pensare di introdurre metriche di altri settori nell'ospitalità, non credo che dovremmo esagerare. Cominciamo dalle basi prima di iniziare ad aggiungere altre cose. So che alcune aziende alberghiere hanno ancora difficoltà a capire un Net-ADR semplice da analizzare. Alcuni dicono di averlo, ma onestamente, penso che non ci sia ancora una definizione standard per questo, o una tecnologia in grado di calcolarlo facilmente.

Certo, ogni tanto diamo un'occhiata a qualche metrica sofisticata, ma servono soprattutto per fare brainstorming di nuove idee piuttosto che per apportare grandi cambiamenti. Sono più simili a KPI speciali che utilizziamo per situazioni specifiche, e non qualcosa che controlliamo ogni giorno.

Spero che presto vedremo spuntare delle nuove metriche utili, ma abbiamo ancora molto lavoro da fare sulle basi. Cerchiamo di capire quelle prima di andare a caccia di altri KPI. E per essere sinceri, non tutte le metriche sofisticate che proviamo ci aiutano davvero a fare più soldi. Quindi, dico di non rimanere bloccati a pensarci troppo."