È realistico concentrarsi sulla redditività piuttosto che sulle entrate?

“Per cominciare, penso che sia fondamentale che i revenue manager inizino a pensare in termini di redditività, non solo di reddito. Sembra semplice, ma richiede un grande cambiamento in molte aree, come il modo di pensare dei team o grandi cambiamenti nei nostri parametri principali, e non possiamo dimenticare i cambiamenti necessari nella tecnologia attuale.

Cultura organizzativa: Dobbiamo incoraggiare una cultura che valorizzi l’efficienza e utilizzi bene le risorse, oltre a guadagnare di più. Ciò significa insegnare ai team come le loro azioni influiscono sulla redditività. Dobbiamo smettere di pensare solo al reddito e iniziare a pensare alla redditività, sia nel processo di vendita sia nel modo in cui le nostre vendite influiscono sui profitti del nostro hotel.

Nuove metriche: Dovremmo iniziare a utilizzare parametri come l'utile per camera disponibile (GOPPAR – Profitto operativo lordo per camera disponibile) e l'ADR netto, che è come l'ADR dell'hotel ma senza costi di distribuzione.

Cambiamenti nella tecnologia: Forse il nostro problema più grande è il modo in cui i sistemi gestiscono tasse, commissioni e costi di marketing. Un altro punto è decidere cosa fare con i costi di vendita non così facili da applicare, come i costi tecnologici, i costi del personale o gli sforzi di marketing”.

“100% sì! Alla fine, quello che conta è il risultato finale e, conoscendo la struttura dei costi delle tue sedi, puoi determinare il modo migliore per vendere. Ad esempio, esiste un punto di svolta per quanto riguarda l’occupazione? A quale numero di camere vendute hai bisogno di più personale addetto alle pulizie, più personale alla reception, ecc.? Quanta capacità può gestire il tuo ristorante per la colazione per mantenere il servizio/la qualità, ma anche quanti ospiti sono necessari per pareggiare almeno i costi della colazione a buffet?

È importante sapere queste cose in modo da prendere decisioni in merito al prezzo rispetto al volume. Tenendo riunioni commerciali con i vostri team, coinvolgendoli nelle previsioni e fornendo previsioni operative, potete decidere insieme la migliore strategia e loro possono garantire una pianificazione adeguata e l'assenza di carenza o eccesso di personale in determinati punti.

“Il Revenue Management redditizio non è più una tendenza e ProPAR/POR è un KPI emergente. La redditività va di pari passo con i costi di distribuzione, la strategia di canale (diretto o indiretto) e il COPE %, qualcosa a cui il settore alberghiero sta guardando da alcuni anni. Sono fermamente convinto che i valori Last Room e/o Hurdle Point nei sistemi di Revenue Management saranno presto pronti a diventare NLVR – Net Last Room Value o Net Hurdle Point con alcune logiche conseguenze.

Quando si ha a che fare con il Profitable Revenue Management e ci si concentra sul cambiamento del modo in cui misuriamo le prestazioni, consiglio vivamente di valutare attentamente le aspettative e di informare debitamente tutte le principali parti interessate: un ProPAR/POR migliore non significa un RGI e un volume migliori da canali intermedi come le OTA potrebbero esserlo ( pesantemente) influenzato. Per esperienza, si tratta innanzitutto di un cambiamento di mentalità piuttosto che di un semplice cambiamento nel modo di misurare le prestazioni e, come tale, deve essere preparato con attenzione”.

“Non realistico. Il Revenue Manager dovrebbe concentrarsi sulle entrate. Dobbiamo però smettere di dire “gestire le entrate”; il Revenue Manager deve essere anche responsabile della generazione dei ricavi. Il moderno RM deve essere agile, proattivo e di natura strategica invece di lanciargli ogni nuovo elemento. RM è una nicchia, lascia che sia una nicchia e possiedi quella nicchia.

“Concentrarsi sulla redditività piuttosto che sui ricavi è una strategia realistica e spesso prudente per la gestione dei ricavi degli hotel. Sebbene le entrate siano un parametro importante, la redditività tiene conto dei costi e, in definitiva, determina il successo finanziario di un hotel.

A questo proposito, i team di Revenue Management dovrebbero educare le parti interessate, compresi proprietari, investitori e management, sull’importanza della redditività come obiettivo finale. Devono capire che la massimizzazione dei ricavi non sempre porta a profitti più elevati, soprattutto se comporta forti sconti o prezzi insostenibili ed essere consapevoli della strategia per raggiungere gli obiettivi allineati.

Le metriche che forniscono una visione più completa della performance finanziaria supporteranno il monitoraggio e la trasparenza per tutte le parti interessate. Una delle sfide principali per la gestione delle entrate per mantenere l'efficienza dei costi è la comprensione del costo netto reale per prenotazione per ciascun canale (ad esempio, commissioni, costi operativi interni, spesa media, tecnologia) nonché del valore della vita del cliente. Inoltre, può diventare più difficile quando le parti interessate danno priorità ai guadagni di entrate a breve termine rispetto alla redditività a lungo termine. I team di revenue management potrebbero essere costretti a riempire le stanze ad ogni costo, il che può avere un impatto negativo sulla redditività.

È quindi fondamentale disporre di una strategia sufficientemente dinamica per reagire a inaspettate carenze della domanda a breve termine”.

“È assolutamente realistico concentrarsi sulla redditività piuttosto che sui ricavi. Nella gestione delle entrate non conta il tasso che mostri, ma ciò che catturi. Lo stesso vale per il rapporto profitti/entrate; non è quello che guadagni, è quello che porti in banca. La sfida è che il team delle entrate non ha il controllo sui costi di un hotel. Anche se non hanno la maggior parte della responsabilità per la redditività dell’hotel, spesso vengono accusati quando un hotel non è così redditizio come vorrebbe il proprietario”.

“Un hotel sempre pieno non è necessariamente sempre un hotel redditizio. È molto realistico concentrarsi sulla redditività, che poi aumenta i profitti. Per questo, il team delle entrate dell'hotel deve implementare molte tecniche e strategie di gestione delle entrate. Una volta completato il processo di implementazione, tutte le aree o segmenti devono completarsi a vicenda per formare una strategia definitiva per l'hotel. In questo modo, i revenue manager saranno in grado di gestire le aspettative degli stakeholder.

Tuttavia, ci sono alcune sfide. Alcune sono controllate internamente, ma alcune sfide sono esterne e fuori dal nostro controllo. La sfida principale è ottenere il miglior mix di segmentazione del mercato per ogni giorno dell’anno. Inoltre, è una sfida mettere in atto strategie di impatto e implementarle per la proprietà”.

“Credo che sia l’unica via da seguire. Sono finiti i tempi in cui l’unico obiettivo era mettere “la testa nei letti”. Al giorno d'oggi, dobbiamo essere consapevoli del costo per occupare quel letto oggi, e anche delle entrate accessorie che questo ospite potrebbe generare.

Stiamo quindi passando dal Room Revenue Management al Total Revenue Management al Profitability Management, per conoscere esattamente il margine netto che lascia ogni ospite e cliente. Per fare ciò, è necessaria la tecnologia più recente per raccogliere tutti i dati lungo tutto il percorso del cliente ed essere in grado di calcolarli con precisione.

Le uniche due cose che ancora separano i revenue manager dal diventare profit manager sono:

1. Per alcuni, la loro mentalità è ancora bloccata nel passato.
2. Per la maggior parte, la tecnologia. Nella maggior parte dei casi, gli hotel non dispongono del giusto stack tecnologico che possa aiutare il revenue manager a concentrarsi sulla redditività.

Tuttavia, sempre più revenue manager dispongono di uno stack tecnologico sufficientemente buono che è connesso e scambia informazioni tra i sistemi, consentendo loro quindi di rivedere la redditività di ogni camera venduta per canale, ogni articolo venduto al ristorante, ogni bevanda consegnata tramite il servizio in camera, ecc., tramite la loro soluzione di Business Intelligence finanziaria. Una volta fatto ciò, il passo successivo sarà concentrarsi su nuovi parametri: la redditività per dipendente e per ore lavorate sarà presto un tema caldo”.

“Prima di discutere di redditività, dobbiamo fissare le basi, ovvero gli incentivi e gli obiettivi dei revenue manager. La maggior parte dei revenue manager hanno ancora l'indice RevPAR e i ricavi delle camere preventivati come obiettivo e parte del bonus. Sulla base di questa configurazione, il revenue manager si concentra sulla generazione di entrate (nemmeno totali, solo sulle camere) e sul superamento del comp set nell'indice delle entrate.

Non possiamo incolpare i professionisti delle entrate per questo poiché è l'aspettativa stabilita per i loro ruoli. È difficile aspettarsi che i revenue manager scelgano di generare meno entrate utilizzando un canale di distribuzione più redditizio perché l'obiettivo delle entrate è la priorità, non la redditività. Gli albergatori possono iniziare impostando obiettivi TrevPAR e NetRevPAR per i revenue manager e ottenere profitti dal reparto Camere come parte del bonus”.

“La gestione dei ricavi e quella del profitto non sono più entità separate e per questo motivo devono coesistere nella strategia. Esiste ancora una vecchia scuola di pensiero che si ferma ai profitti, e spesso l’attenzione all’occupazione e all’ADR prevale a scapito dei profitti. Il ruolo del Revenue Manager deve rimanere quello di educare gli stakeholder evidenziando chiaramente i ricavi topline rispetto agli utili bottom line e i costi di distribuzione, lavorando a stretto contatto e trasversalmente con il dipartimento finanziario se necessario, per scomporre i dati e presentarli in modo comprensibile e coerente modo.

Sfortunatamente, i dati di benchmark sono ancora diffusi nel confronto dei KPI di punta senza considerare i costi di distribuzione e altro. Sebbene esista un benchmark di redditività, siamo ancora lontani dal muovere il nostro ragionamento in questa direzione ma partendo dalla formazione di tutte le persone coinvolte e dalla lettura dei dati sotto tutti gli aspetti (top e bottom line) saremo in grado di muoverci di più e più verso la gestione del profitto.”