Onboarding per diversi livelli di team di Revenue Management

“Naturalmente ciò dipende molto da diversi fattori. Come la dimensione dell’organizzazione, lo stack tecnologico disponibile, il business mix e l’impatto geografico. Un revenue manager di una singola proprietà o di un cluster deve familiarizzare con il micromercato, i concorrenti, i generatori di domanda per la regione e il business mix storico. I sopralluoghi e le interviste ai concorrenti sono indispensabili.

A seconda della tecnologia disponibile, sarà anche importante per lui o lei comprendere tutti i dettagli sull'impostazione dei codici tariffari, su come impostare le restrizioni e modificare le tariffe. Infine, potrebbe essere necessario fornire una formazione professionale in BI e strumenti di reporting in modo che lui o lei sappia come estrarre i dati richiesti per l'analisi. Dovrebbe anche essere posta una grande enfasi sulla conoscenza del team dell'hotel e sull'apprendimento dei loro desideri e punti deboli. Ciò è particolarmente importante per i Revenue Manager non basati sulla proprietà.

I direttori delle entrate regionali che gestiscono team di Revenue Manager possono essere meno esperti nella gestione delle tariffe e dell'inventario nei sistemi poiché non ne hanno bisogno per la loro routine quotidiana. Ma dovrebbero comprendere l’impatto che ha sui loro team per poterne misurare l’efficienza. L’attenzione maggiore durante l’onboarding sarà posta sulla BI, sulle capacità di reporting e sulla configurazione strutturale del team”.

“Revenue Manager: si occupa di proprietà ben note con posizioni nello stesso posto.

Cluster Revenue Manager – capace di multitasking e di comprendere le differenze per ogni proprietà (prodotto, clienti, mercato, strategia di vendita, ecc.)

Direttore Revenue Manager – non può essere il tipo di persona che “non vede la foresta per gli alberi”, deve essere un leader capace, in grado di delegare e orientato agli obiettivi (evitando il successo a breve termine).”

“Nel complesso, il processo di onboarding per i team di revenue management dovrebbe enfatizzare un mix di competenze tecniche, capacità di comunicazione e pensiero strategico. Con tutti i tratti adattati al livello specifico del ruolo. Dovrebbero anche concentrarsi sul gettare le basi per formare gli ottimi rapporti di lavoro di cui avranno bisogno per avere successo al suo interno.

Un Revenue Manager dovrebbe inizialmente concentrarsi sull'apprendimento dei sistemi e degli strumenti che utilizzerà per gestire l'inventario e i prezzi. Dovrebbe anche concentrarsi sulla comprensione delle attuali strategie di prezzo, sull’apprendimento del panorama competitivo e sul colmare eventuali lacune nella conoscenza identificate durante il colloquio. Dovrebbe anche aiutarli a capire come il loro ruolo si inserisce nella strategia più ampia dell'hotel o dell'azienda.

Il presupposto è che qualsiasi Cluster Revenue Manager assunto abbia l'esperienza richiesta nella gestione delle entrate. Se si tratta di un cluster manager per la prima volta, l'onboarding dovrebbe concentrarsi su come potranno fare un passo avanti, senza impantanarsi nella gestione quotidiana dei singoli hotel e gestire il proprio tempo in modo efficace. L'onboarding per questo ruolo dovrebbe includere un'enfasi sulle capacità di comunicazione e collaborazione, poiché dovranno lavorare a stretto contatto con più team. Dovrebbero anche imparare come analizzare i dati su più proprietà per identificare tendenze e opportunità di ottimizzazione.

Se i direttori della gestione delle entrate appartengono a più unità, è probabile che saranno responsabili dello sviluppo e dell'implementazione delle strategie di gestione delle entrate nell'intera organizzazione. Ancora una volta, se è la prima volta che ricoprono un ruolo di queste dimensioni, l’onboarding dovrebbe includere un focus sulle capacità di leadership e sulla capacità di comunicare in modo efficace con i dirigenti senior e le altre parti interessate come i proprietari, ecc. Dovrebbe anche aiutarli a comprendere le complessità di tutti i loro stakeholder. L'obiettivo dovrebbe essere quello di uscire e incontrare tutte queste parti interessate, il team più ampio, ecc. Dovrebbero sviluppare rapidamente una visione dei punti di forza e delle sfide che dovranno affrontare.

In tutto quanto sopra, avere un mentore li aiuterà ad ambientarsi e ad aggiornarsi. Un piccolo investimento di tempo, ma un grande ritorno in termini di efficacia!“

“Le informazioni tecniche e le conoscenze dovrebbero essere simili. Ma più si sale, maggiore è la necessità di concentrarsi sia sulla strategia (pensare a lungo termine) che sulla leadership del team. Per qualcuno che ha una squadra, una buona percentuale di tempo dovrebbe essere dedicata a coltivarla. Guida il team e ispiralo, poiché saranno loro a svolgere la maggior parte del lavoro quotidiano. E per questo motivo, mantenerli impegnati e motivati è fondamentale”.

“Questa è davvero un'ottima domanda ed è sempre stata una parte importante del modo in cui ho reclutato questi ruoli o ho dato consigli sulla loro introduzione in una proprietà o in un gruppo. Nella fase del colloquio, chiedi cosa farebbe l'individuo nelle prime tre settimane.

Prima dell'onboarding completo, se la posizione è nuova per la struttura o il gruppo, il resto del team deve capire quale sarà la funzione di questa persona. Ciò porterà con sé uno sviluppo delle entrate forensi. Devono aprire la mente alle opportunità che andranno a beneficio dell’intero team.

Il mio background prevede l'operare all'interno di gruppi autonomi e di piccoli gruppi, all'interno di ruoli primari di RM o Cluster RM. E ho adottato lo stesso approccio con entrambi i ruoli. È necessaria un’immersione totale nella proprietà per comprendere le opportunità di guadagno e individuare le aree con potenziali colli di bottiglia.

La comprensione dello stack tecnologico viene dopo. È importante far loro vedere con cosa devono lavorare. Ciò solleva la questione se lo stack debba essere aggiornato, se debba essere aggiornato, cosa debba essere implementato o cosa abbia ulteriori opportunità di massimizzazione. Tutto viene fornito con budget, previsioni e approfondimento sui dettagli. In collaborazione con il team S&M, FC e GM, per vedere l'attuale impatto sulle entrate e dove può arrivare.

In fin dei conti, è un ruolo in cui l'individuo può scrivere il proprio processo di onboarding con il GM per impostare un tono chiaro di massimizzazione delle entrate fin dall'inizio."

“Al livello più basso, le persone dovrebbero essere formate sul posto di lavoro in modo mirato alle attività. E man mano che saliamo di posizione, anche la gestione del tempo cambierà. Ciò comprenderà strategia, gestione delle parti interessate, conoscenza del mercato, ecc. Alla fine, il Direttore delle Entrate dovrebbe anche essere a conoscenza di tutti i dettagli relativi al lavoro al fine di individuare possibili miglioramenti. Ma il loro obiettivo principale dovrebbe essere l’esame dei risultati o della mancanza di risultati. Da lì possono concentrarsi sulla gestione degli stakeholder. Mentre un singolo revenue manager di un hotel si immergerà subito nelle attività quotidiane e dovrà occuparsene il prima possibile”.

“A mio avviso, credo che il processo di onboarding dovrebbe essere coerente a tutti i livelli. Ma lasciatemi approfondire questo punto. Oltre agli aspetti tecnici, è fondamentale anche integrare la cultura della nostra azienda. Dobbiamo quindi dare priorità a questo aspetto. Mentre l’onboarding tecnico per un Junior Revenue Manager può differire significativamente da quello di un Senior Manager o di un Direttore, l’onboarding culturale rimane lo stesso a tutti i livelli. È un malinteso comune che le posizioni senior non richiedano un ampio processo di onboarding. Ma questo è un errore significativo”.

“Il processo di onboarding per i team di revenue management dovrebbe essere adattato al livello della posizione. Le competenze e i processi tecnici saranno enfatizzati ai livelli inferiori, mentre il pensiero strategico e le capacità di leadership saranno al centro dell'attenzione ai livelli più alti. L'obiettivo finale è aiutare ciascun membro del team a sviluppare le competenze necessarie per favorire la crescita dei ricavi e avere successo nel proprio ruolo. In realtà abbiamo creato una scuola per questo livello iniziale e medio. Un corso semplice, che contiene tutto quello che devi sapere, per i revenue manager. A loro tempo, in blocchi di 5 minuti.

“Il processo di onboarding è un passo fondamentale per il successo e il coinvolgimento del personale. Indipendentemente dal livello e dalla posizione, un ottimo processo di onboarding dovrebbe prendere in considerazione alcuni elementi comuni: chiarezza sulle aspettative, una buona visione d'insieme dell'azienda, comprensione del "perché", del "cosa" e del "come" rispetto alla visione e la missione dell'azienda e le sfide che il nuovo membro del team dovrà affrontare.

Nella mia vita professionale ho vissuto un onboarding straordinario e terribile; un ottimo onboarding motiva le persone e fa sì che si sentano parte di una squadra fin dall'inizio. La tecnologia non può più essere ignorata nell’ambiente odierno. Quindi sono richieste competenze più strategiche e trasversali da parte di un revenue manager indipendentemente dalla posizione o dal livello che ricoprirà.

Oltre alle forti conoscenze analitiche e tecniche, l’accento dovrebbe essere posto sulle capacità di impatto e influenza. Competenze basate sul ragionamento basato sui dati, capacità di comunicazione utilizzate per trasmettere sfide complesse in termini semplici, forti capacità di presentazione (verso l'alto fino al livello C e verso il basso fino al personale a seconda del ruolo), capacità di accogliere i cambiamenti e una dose di coraggio.

A seconda del ruolo, con o senza riporti diretti, le doti di leadership sono fondamentali. I veri leader influenzano naturalmente le persone. E quanto più grande è il team, tanto più tempo dovrà essere dedicato a ispirare le persone e a creare un ambiente di lavoro affidabile. Le persone fanno la differenza e non dimenticherò mai una cosa che mi disse in passato un grande leader: scegli il tuo capo, non il tuo lavoro”.