Perché il contesto è tutto nell'analisi alberghiera: sei lezioni dal mondo reale

Nella gestione alberghiera, i numeri sono ovunque: dashboard, report, presentazioni. Questi numeri offrono un senso di controllo e chiarezza. Ma i numeri da soli non raccontano la storia completa. Affidarsi a metriche isolate può portare a strategie fuorvianti, opportunità mancate ed errori costosi.

È il contesto che dà significato ai numeri: oltre ai numeri mostrati, c'è qualcosa che non sappiamo che conferisce a ciò che sappiamo un risultato o una prospettiva diversi?

Sei lezioni pratiche sull'analisi alberghiera

Esaminiamo sei scenari alberghieri in cui la mancanza di contesto ha portato a conclusioni potenzialmente errate e scopriamo cosa possiamo imparare da essi.

1. Ritmo di prenotazione: un falso senso di sicurezza

“Siamo in vantaggio di 5% rispetto allo stesso periodo dell'anno scorso!"Sembra una vittoria. Ma guarda meglio: la settimana scorsa, l'hotel era in vantaggio di 7%. Due settimane fa, era in vantaggio di 10%. Si tratta di un trend in discesa, non di crescita.

Ora facciamo un altro passo e diamo un'occhiata al lead time. Le prenotazioni stanno arrivando in 10% più vicine all'arrivo rispetto all'anno scorso. Quindi, mentre il ritmo sembra attualmente migliore, lo è davvero? Se la domanda si sposta verso prenotazioni successive, un lead di ritmo a breve termine potrebbe scomparire rapidamente.

Quindi, confronta i trend delle prenotazioni interne con i dati della domanda esterna. Se il mercato sta procedendo 7% avanti e tu sei solo 5% in su, stai effettivamente perdendo quote.

La lezione: Guarda oltre i confronti anno su anno. Valuta insieme tendenze, cambiamenti nei tempi di consegna e dati di mercato. Il ritmo delle prenotazioni senza contesto è solo rumore.

2. Costi di acquisizione: la trappola della redditività

Un hotel segnala un aumento di 12% nei ricavi. È il momento di festeggiare? Non così in fretta. I costi di acquisizione sono saliti di 15% nello stesso periodo. La crescita dei ricavi sta in realtà riducendo i margini di profitto.

Questa è una trappola classica: concentrarsi sul fatturato lordo anziché sul fatturato netto. Metriche come Average Daily Rate sembrano fantastiche in superficie, ma a meno che non elimini il costo per acquisire ogni ospite, non capisci ancora veramente quali ospiti stanno contribuendo di più o di meno alla tua performance finanziaria.

L'aumento del costo di acquisizione è dovuto a una maggiore dipendenza da canali più costosi come le OTA? Gli investimenti di marketing sono aumentati o hanno subito un calo delle prestazioni? Oppure il mix di canali è stato scarsamente ottimizzato? Senza contesto, non lo saprai.

La lezione: La crescita del fatturato non significa automaticamente successo. Considera sempre i costi di acquisizione dei clienti e la redditività del canale. Il contesto rivela da dove proviene il valore reale

3. Tipologie di camere: l'illusione dell'upgrade

Un hotel sta cercando di analizzare le prestazioni di diverse tipologie di camere. Controlla l'ADR nel report sulle tipologie di camere del suo PMS e scopre che la Premium King Room ha una tariffa inferiore a quella prevista.

E se quella stanza venisse usata frequentemente per ospitare upgrade gratuiti? Naturalmente, l'ADR del report PMS mostrerà un importo inferiore perché molti ospiti hanno pagato per una categoria inferiore: considera le tariffe pagate dagli ospiti che HANNO SOGGIORNATO in quella tipologia di stanza, anche se avevano originariamente prenotato una tipologia di stanza diversa.

Ecco dove guardare l'ADR PRENOTATO (quanto l'ospite ha pagato originariamente per la camera prenotata) può chiarire le cose. Altrimenti, le strategie di prezzo per le tipologie di camera potrebbero essere modificate in modo errato, pensando che una camera stia sottoperformando quando in realtà sta andando benissimo.

La lezione: Il solo ADR di soggiorno può essere fuorviante. Distinguere tra valori prenotati e soggiornati e considerare upsell e upgrade. Il contesto mantiene precisa la strategia di prezzo.

4. Riunioni ed eventi: l'illusione dell'occupazione

Un hotel vede un aumento di 20% nell'occupazione delle sale riunioni e pensa che la strategia degli eventi stia funzionando bene. Ma i ricavi non si sono mossi molto.

Guardiamo più in profondità. Gli eventi sono stati fortemente scontati per aumentare il volume? I piccoli raduni occupavano grandi sale, portando a un utilizzo inefficiente dello spazio? C'è stato un aumento di eventi interni non generatori di entrate?

Un'elevata occupazione non è sempre una vittoria. Una metrica migliore in questo caso è RevPASM (Revenue per Available Square Meter) o anche: profitto per available square meter. Queste metriche riflettono non solo l'utilizzo, ma anche rendimento e redditività.

La lezione: L'occupazione della sala riunioni è solo una piccola parte del quadro. L'efficienza e la redditività per metro quadro sono più importanti. Il contesto assicura che la strategia del tuo evento sia a punto.

5. Cibo e bevande: la trappola degli alti ricavi

Il ristorante del tuo hotel ha appena registrato un aumento di fatturato di 15%. Sulla carta, sembra una crescita. Ma potrebbe non essere così semplice.

Se la maggior parte di tale incremento derivasse da coperture all-inclusive o da attività di gruppo con una spesa pro capite inferiore, la redditività potrebbe in realtà diminuire. I clienti à la carte spesso generano margini più elevati, anche con meno coperti.

Inoltre, che dire del costo dei beni venduti (COGS)? Se le spese sono aumentate in modo sproporzionato, quell'aumento di fatturato potrebbe essere una falsa pista. Solo analizzando l'utile per coperto e il COGS puoi determinare se la crescita di F&B è sostenibile.

La lezione: Il fatturato è solo una variabile. Profittabilità per copertura, mix di vendita e COGS sono i veri indicatori di performance. Il contesto mantiene le strategie F&B ancorate.

6. Benchmarking: vedere le tue prestazioni attraverso la lente giusta

Immagina che il tuo hotel abbia registrato un aumento di 10% RevPAR rispetto all'anno scorso. Sembra un progresso. Ma se i tuoi concorrenti raggruppano il loro RevPAR per 15%, quel guadagno a due cifre non sembra più così forte.

Il benchmarking porta un contesto esterno cruciale. Senza di esso, si rischia di celebrare la crescita mentre in realtà si resta indietro. Il mercato potrebbe essere in ascesa e voi sottoperformate, o viceversa: una performance piatta in un mercato in declino potrebbe in realtà essere una vittoria.

Le performance del set di competitor aiutano a chiarire se le tue strategie di prezzo, distribuzione e domanda stanno effettivamente funzionando. Stai guadagnando quote di mercato? Stai crescendo allo stesso ritmo del set di competitor? Senza queste informazioni, è facile interpretare male i numeri.

Anche semplici metriche come occupazione e ADR assumono un nuovo significato se confrontate con STR o altri dati di benchmarking. Potresti avere un'occupazione elevata, ma se le tue tariffe sono in linea con il mercato, potresti lasciare soldi sul tavolo. In alternativa, potresti avere un ADR più elevato ma un'occupazione inferiore perché il tuo posizionamento non è allineato con la domanda del mercato.

La lezione: Il benchmarking non è facoltativo. È la lente che mostra se la performance è buona, cattiva o solo nella media. La crescita interna racconta solo metà della storia. Il contesto, in questo caso, deriva dallo sguardo verso l'esterno.

Il messaggio più ampio: le analisi senza contesto sono pericolose

Si suppone che l'analisi dei dati guidi un processo decisionale migliore, ma quando ci affidiamo a singole metriche senza contesto, rischiamo di prendere decisioni reattive, miopi o semplicemente sbagliate.

Le prestazioni dell'hotel non riguardano solo "su" o "giù." Si tratta di capire il perché dietro i numeri. Ciò significa stratificare dati interni ed esterni, confrontando con i parametri di riferimento del mercato, adattandosi ai cambiamenti di tempistica e mettendo sempre in discussione la visione superficiale.

Quando manca il contesto, finiamo per inseguire metriche di vanità. Quando il contesto è presente, ci concentriamo su strategia, redditività e valore a lungo termine.

Come gli hotel possono integrare il contesto nell'analisi

1. Adottare Net Metrics: Per ottenere un quadro più chiaro della redditività, utilizzare ADR netto, ricavi netti e utile netto anziché cifre lorde.
2. Integrare dati esterni: Confrontare le prestazioni interne con il mercato per comprendere la posizione competitiva.
3. Utilizzare le dimensioni temporali intelligenti: Analizza le tendenze utilizzando periodi flessibili di prenotazione, soggiorno e confronto. I confronti statici limitano le informazioni.
4. Analizzare il mix: Suddividere sempre i ricavi e le performance per canale, segmento, tipo di camera e altro. Il mix racconta la vera storia.
5. Visualizza con uno scopo: Le dashboard dovrebbero offrire viste a strati e consentire agli utenti di esplorare facilmente le tendenze sottostanti. Un numero su uno schermo non è sufficiente.

La prossima volta che ricevi nella tua casella di posta un rapporto con numeri che sembrano troppo belli (o troppo brutti) per essere veri, fermati e chiediti: qual è il contesto? Approfondisci e metti in discussione la tendenza. Confronta i dati da più angolazioni. Aggiungi benchmark esterni. E, cosa più importante, allinea le tue metriche con i tuoi obiettivi aziendali. Perché nell'analisi, il contesto non è solo importante: è tutto.

Lista di controllo gratuita: Inizia a utilizzare i dati nel processo decisionale del tuo hotel

L'utilizzo dei dati per acquisire informazioni e prendere decisioni nel tuo hotel può posizionarti per il successo commerciale, contribuire ad aumentare la soddisfazione degli ospiti e ridurre i costi. Questa lista di controllo fornisce un punto di partenza per gli albergatori che non conoscono l'analisi dei dati nel settore alberghiero.

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