Integração para diferentes níveis de equipe de gerenciamento de receita

“Naturalmente, isso depende muito de vários fatores. Como o tamanho da organização, a pilha de tecnologia disponível, o mix de negócios e o impacto geográfico. Um único gestor de receita de propriedade ou cluster precisa se familiarizar com o micromercado, os concorrentes, os geradores de demanda da região e o mix histórico de negócios. Inspeções no local e entrevistas com concorrentes são indispensáveis.

Dependendo da tecnologia disponível, também será importante que ele entenda todos os detalhes sobre a configuração dos códigos tarifários, como definir restrições e alterar tarifas. Por último, pode ser necessário fornecer treinamento profissional em ferramentas de BI e relatórios para que ele saiba como extrair os dados necessários para a análise. Também deve haver uma grande ênfase em conhecer a equipe do hotel e aprender sobre seus desejos e pontos fracos. Isto é especialmente importante para Revenue Managers não baseados em propriedade.

Os Diretores Regionais de Receita que gerenciam equipes de Gerentes de Receita podem ser menos qualificados no gerenciamento de taxas e estoques nos sistemas, pois não exigem isso em sua rotina diária. Mas devem compreender o impacto que isso tem nas suas equipas para poder medir a sua eficiência. O foco mais forte durante a integração estará nas capacidades de BI e de relatórios e na configuração estrutural da equipe.”

“Revenue Manager – cuidando de imóveis bem conhecidos com cargos no mesmo local.

Cluster Revenue Manager – capaz de realizar multitarefas e entender as diferenças de cada propriedade (produto, clientes, mercado, estratégia de venda, etc.)

Diretor Gerente de Receitas – não pode ser o tipo de pessoa que “não vê a floresta por causa das árvores”, deve ser um líder capaz, capaz de delegar e orientado para objetivos (evitando o sucesso a curto prazo).”

“No geral, o processo de integração das equipas de gestão de receitas deve enfatizar uma combinação de competências técnicas, competências de comunicação e pensamento estratégico. Com todas as características adaptadas ao nível específico da função. Eles também devem se concentrar em estabelecer as bases para formar as excelentes relações de trabalho de que precisarão para ter sucesso.

Para um Revenue Manager, ele deve inicialmente se concentrar em aprender sobre os sistemas e ferramentas que usará para gerenciar estoque e preços. Deve também concentrar-se na compreensão das estratégias de preços atuais, na aprendizagem do cenário competitivo e no preenchimento de quaisquer lacunas de conhecimento identificadas na entrevista. Deve também ajudá-los a compreender como o seu papel se enquadra na estratégia mais ampla do hotel ou da empresa.

A suposição aqui é que qualquer Cluster Revenue Manager que você contratar tenha a experiência necessária em gerenciamento de receitas. Se eles forem gerentes de cluster pela primeira vez, a integração deve se concentrar em como eles irão progredir – não se prendendo à gestão diária de hotéis individuais e gerenciando seu tempo de forma eficaz. A integração para esta função deve incluir ênfase nas habilidades de comunicação e colaboração, pois eles precisarão trabalhar em estreita colaboração com várias equipes. Eles também devem aprender como analisar dados de diversas propriedades para identificar tendências e oportunidades de otimização.

Se os Diretores de Gestão de Receitas aqui forem de múltiplas unidades, é provável que sejam responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de estratégias de gestão de receitas em toda a organização. Novamente, se esta for a primeira vez que ocupam uma função deste porte, a integração deve incluir um foco nas habilidades de liderança e na capacidade de se comunicar de forma eficaz com executivos seniores e outras partes interessadas, como proprietários, etc. seus interessados. O foco deve ser sair e conhecer todas essas partes interessadas, a equipe em geral, etc. Eles devem desenvolver rapidamente uma visão dos pontos fortes e dos desafios que enfrentarão.

Em tudo o que foi dito acima, ter um mentor irá ajudá-los a se adaptarem e se atualizarem. Um pequeno investimento de tempo, mas uma grande recompensa em eficácia!“

“As informações técnicas e o conhecimento devem ser semelhantes. Mas quanto mais alto se sobe, mais foco precisa ser colocado tanto na estratégia (pensando a longo prazo) quanto na liderança da equipe. Para quem tem uma equipe, uma boa porcentagem de tempo deve ser dedicada a alimentá-la. Lidere a equipe e inspire-os, pois serão eles que farão o trabalho diário. E por esse motivo, mantê-los engajados e motivados é fundamental.”

“Esta é uma pergunta realmente ótima e sempre foi uma grande parte de como recrutei essas funções ou aconselhei sobre sua introdução em uma propriedade ou grupo. Na fase da entrevista, pergunte o que o indivíduo faria nas primeiras três semanas.

Antes da integração completa, se o cargo for novo na propriedade ou grupo, o restante da equipe precisa entender qual será a função desse indivíduo. Isso trará consigo um desenvolvimento de receita forense. Eles precisam abrir a mente para oportunidades que beneficiarão toda a equipe.

Minha experiência envolve operar em grupos pequenos e independentes, em funções primárias de RM ou Cluster RM. E adotei a mesma abordagem com ambas as funções. É necessária uma imersão total na propriedade para compreender as oportunidades de receita e localizar áreas com potenciais gargalos.

Compreender a pilha de tecnologia vem a seguir. É importante deixá-los ver com o que precisam trabalhar. Isto levanta questões sobre se a pilha precisa de atualização, se é atualizada, o que precisa ser implementado ou o que tem mais oportunidades de maximização. Tudo vem com orçamento, previsão e detalhes. Em conjunto com a equipe de S&M, FC e GM, para ver o impacto atual na receita e onde ela pode chegar.

No final das contas, é uma função em que o indivíduo pode escrever seu próprio processo de integração com o GM para definir um tom claro de maximização de receita desde o início.”

“No nível mais baixo, as pessoas devem ser treinadas no trabalho de maneira orientada para as tarefas. E à medida que avançamos nas posições, a gestão do tempo também mudará. Isso abrangerá estratégia, gestão de stakeholders, conhecimento do mercado, etc. Ao final, o Diretor de Receita também deverá estar atento a todos os detalhes relativos ao trabalho para identificar possíveis melhorias. Mas o seu foco principal deve ser o exame dos resultados ou da falta de resultados. A partir daí, eles podem se concentrar na gestão das partes interessadas. Considerando que um único gestor de receitas de hotel mergulhará imediatamente nas tarefas diárias e precisará estar no controle o mais rápido possível.”

“Na minha opinião, acredito que o processo de integração deve ser consistente em todos os níveis. Mas deixe-me elaborar este ponto. Além dos aspectos técnicos, também é fundamental integrar a cultura da nossa empresa. Portanto, precisamos priorizar esse aspecto. Embora a integração técnica de um Gerente de Receita Júnior possa diferir significativamente daquela de um Gerente Sênior ou Diretor, a integração cultural permanece a mesma em todos os níveis. É um equívoco comum pensar que cargos seniores não exigem um extenso processo de integração. Mas este é um erro significativo.”

“O processo de integração das equipes de gestão de receitas deve ser adaptado ao nível do cargo. As competências e processos técnicos serão enfatizados nos níveis mais baixos, enquanto o pensamento estratégico e as competências de liderança serão o foco nos níveis mais elevados. O objetivo final é ajudar cada membro da equipe a desenvolver as habilidades necessárias para impulsionar o crescimento da receita e ter sucesso em sua função. Na verdade, criamos uma escola para isso, para o nível inicial e médio. Um curso simples, com tudo o que você precisa saber, para gerentes de receita. No seu próprio tempo, em pedaços de 5 minutos.”

“O processo de integração é uma etapa fundamental para o sucesso e engajamento da equipe. Independentemente do nível e da posição, um bom processo de integração deve levar em consideração alguns elementos comuns: Clareza sobre as expectativas, uma boa visão geral da empresa, visão sobre o “porquê”, o “o que é” e o “como é” em relação à visão e missão da empresa e desafios que o novo membro da equipe enfrentará.

Na minha vida profissional, experimentei um onboarding incrível e terrível; uma ótima integração motiva as pessoas e faz com que se sintam parte de uma equipe desde o início. A tecnologia não pode mais ser ignorada no ambiente atual. Portanto, são necessárias mais habilidades estratégicas e interpessoais de um gerente de receitas, independentemente da posição ou do nível que ele ou ela irá cobrir.

Além de um forte conhecimento analítico e técnico, a ênfase deve ser colocada nas competências de impacto e influência. Habilidades baseadas no raciocínio baseado em dados, habilidades de comunicação usadas para transmitir desafios complexos em termos simples, fortes habilidades de apresentação (até o nível C e abaixo até o pessoal, dependendo da função), a capacidade de abraçar mudanças e uma dose de coragem.

Dependendo da função, com ou sem subordinados diretos, as habilidades de liderança são fundamentais. Os verdadeiros líderes influenciam naturalmente as pessoas. E quanto maior a equipe, mais tempo será necessário para inspirar as pessoas e construir um ambiente de trabalho confiável. As pessoas fazem a diferença e nunca esquecerei algo que um grande líder me disse no passado: Escolha o seu chefe, não o seu trabalho.”