É realista focar na lucratividade em vez da receita?

“Para começar, penso que é fundamental que os gestores de receitas comecem a pensar em termos de rentabilidade e não apenas de rendimento. Isto parece simples, mas precisa de uma grande mudança em muitas áreas, como a forma como as equipas pensam ou grandes mudanças nas nossas principais métricas, e não podemos esquecer as mudanças necessárias na tecnologia atual.

Cultura Organizacional: Precisamos incentivar uma cultura que valorize a eficiência e utilize bem os recursos, além de ganhar mais dinheiro. Isso significa ensinar às equipes como suas ações afetam a lucratividade. Precisamos parar de pensar apenas na receita e começar a pensar na lucratividade, tanto no processo de vendas quanto em como nossas vendas impactam os lucros do nosso hotel.

Novas métricas: Deveríamos começar a usar métricas como lucro por quarto disponível (GOPPAR – Gross Operating Profit Per Available Room) e ADR Líquido, que é como o ADR do hotel, mas sem custos de distribuição.

Mudanças na tecnologia: Talvez o nosso maior problema seja como os sistemas lidam com impostos, taxas e custos de marketing. Outro ponto é decidir o que faremos com custos de vendas não tão fáceis de aplicar, como custos de tecnologia, custos de pessoal ou esforços de marketing.”

“100% sim! No final das contas, o que conta é o resultado final e, conhecendo as estruturas de custos de suas localidades, você pode determinar a melhor forma de vender. Por exemplo, existe um ponto de inflexão no que diz respeito à ocupação? Para quantos quartos vendidos você precisa de mais pessoal de limpeza, mais pessoal de recepção, etc.? Quanta capacidade o seu restaurante pode suportar para o café da manhã para manter o serviço/qualidade, mas também quantos convidados são necessários para pelo menos equilibrar os custos do buffet de café da manhã?

É importante saber essas coisas para que você possa tomar decisões em relação a preço versus volume. Ao realizar reuniões comerciais com suas equipes, envolvê-las no prognóstico e entregar previsões operacionais, vocês podem decidir em conjunto a melhor estratégia e eles podem garantir o agendamento adequado e a ausência de falta/excesso de pessoal em determinados pontos.”

“O Profitable Revenue Management não é mais uma tendência e o ProPAR/POR é um KPI emergente. A rentabilidade anda de mãos dadas com o custo de distribuição, a estratégia de canal (direto vs indireto) e o COPE %, algo que a indústria hoteleira tem observado há alguns anos. Acredito firmemente que os valores de último quarto e/ou pontos de barreira nos sistemas de gerenciamento de receitas estarão em breve prontos para se tornarem NLVR – valor líquido de último quarto ou ponto de barreira líquido com algumas consequências lógicas.

Ao lidar com o Profitable Revenue Management e focar na mudança na forma como medimos o desempenho, recomendo fortemente avaliar cuidadosamente as expectativas e informar devidamente todos os principais stakeholders: um melhor ProPAR/POR não significa um melhor RGI e volume de canais intermediados como os OTAs podem ser ( fortemente) impactado. Pela experiência, é primeiro uma mudança de mentalidade e não uma simples mudança na forma de medir o desempenho e, como tal, precisa ser cuidadosamente preparada.”

“Não é realista. O Revenue Manager deve se concentrar na receita. No entanto, precisamos de parar de dizer “gerir receitas”; o Revenue Manager também precisa ser responsável pela geração de receitas. O RM moderno precisa ser ágil, proativo e estratégico por natureza, em vez de lançar todos os novos itens neles. RM é um nicho, deixe-o ser um nicho e assuma esse nicho.”

“Focar na rentabilidade em detrimento das receitas é uma estratégia realista e muitas vezes prudente para a gestão de receitas hoteleiras. Embora a receita seja uma métrica importante, a rentabilidade leva em conta os custos e, em última análise, determina o sucesso financeiro de um hotel.

Nesse sentido, as equipas de gestão de receitas devem educar as partes interessadas, incluindo proprietários, investidores e gestores, sobre a importância da rentabilidade como objetivo final. Eles precisam entender que maximizar a receita nem sempre leva a lucros maiores, especialmente se envolver descontos pesados ou preços insustentáveis e estar ciente da estratégia para atingir os objetivos alinhados.

Métricas que proporcionem uma visão mais abrangente do desempenho financeiro apoiarão a monitorização e a transparência para todas as partes interessadas. Um dos principais desafios da gestão de receitas para manter a eficiência de custos é a compreensão do verdadeiro custo líquido por reserva para cada canal (ou seja, comissões, custos operacionais internos, gastos com mídia, tecnologia), bem como o valor da vida útil do cliente. Além disso, pode tornar-se mais desafiante quando as partes interessadas dão prioridade aos ganhos de receitas a curto prazo em detrimento da rentabilidade a longo prazo. As equipes de gestão de receitas podem enfrentar pressão para preencher salas a qualquer custo, o que pode impactar negativamente a lucratividade.

É, portanto, crucial ter uma estratégia implementada que seja suficientemente dinâmica para reagir a quebras inesperadas na procura a curto prazo.”

“É absolutamente realista focar na lucratividade em detrimento da receita. No gerenciamento de receitas, não se trata da taxa que você mostra, mas do que você captura. O mesmo acontece com lucro versus receita; não é o que você ganha, é o que você leva para o banco. O desafio é que a equipe de receitas não tem controle sobre os custos de um hotel. Embora não tenham a maior parte da responsabilidade pela rentabilidade do hotel, muitas vezes são-lhes apontados o dedo quando um hotel não é tão rentável como o proprietário gostaria.”

“Um hotel que está sempre cheio nem sempre é necessariamente um hotel rentável. É muito realista focar na lucratividade, o que aumenta os resultados financeiros. Para isso, a equipe de receitas do hotel precisa implementar diversas técnicas e estratégias de gestão de receitas. Concluído o processo de implantação, todas as áreas ou segmentos precisam se complementar para formar uma estratégia definitiva para o hotel. Desta forma, os gestores de receitas serão capazes de gerir as expectativas das partes interessadas.

No entanto, existem alguns desafios. Alguns são controlados internamente, mas alguns desafios são externos e estão fora do nosso controlo. O principal desafio é conseguir o melhor mix de segmentação de mercado do negócio para cada dia do ano. Além disso, é um desafio implementar estratégias de impacto e implementá-las na propriedade.”

“Acredito que é o único caminho a seguir. Já se foi o tempo em que o único objetivo era colocar “cabeças nas camas”. Hoje em dia, temos que estar conscientes do custo de ocupar aquela cama hoje, e também das receitas acessórias que este hóspede poderia gerar.

Portanto, estamos migrando do Room Revenue Management para o Total Revenue Management e para o Profitability Management, para saber exatamente a margem líquida que cada hóspede e cliente deixa. Para fazer isso, é necessária a tecnologia mais recente para reunir todos os pontos de dados ao longo da jornada do cliente e ser capaz de calculá-los com precisão.

As únicas duas coisas que ainda separam os gestores de receitas de se tornarem gestores de lucros são:

1. Para alguns, sua mentalidade ainda está presa ao passado.
2. Para a maioria, tecnologia. Na maioria dos casos, os hotéis não possuem o conjunto tecnológico certo que possa facilitar ao gestor de receitas a concentração na rentabilidade.

No entanto, cada vez mais gestores de receitas têm uma pilha de tecnologia suficientemente boa que está ligada e troca informações entre sistemas, permitindo-lhes assim rever a rentabilidade de cada quarto vendido por canal, de cada item vendido no restaurante, de cada bebida entregue através do serviço de quartos, etc., por meio de sua solução financeira de Business Intelligence. Feito isso, o próximo passo é focar em novas métricas: a lucratividade por funcionário e as horas trabalhadas serão um tema quente em breve.”

“Antes de discutir rentabilidade, precisamos definir o básico, ou seja, os incentivos e metas dos gestores de receita. A maioria dos gestores de receita ainda tem o Índice RevPAR e a Receita de Quarto orçada como meta e parte do bônus. Com base nesta configuração, o gestor de receitas concentra-se em gerar receitas (nem mesmo totais, apenas receitas de quartos) e superar a comparação definida no índice de receitas.

Não podemos culpar os profissionais de receitas por isso, uma vez que é a expectativa definida para as suas funções. É difícil esperar que os gestores de receitas optem por gerar menos receitas utilizando um canal de distribuição mais rentável porque o objectivo de receitas é a prioridade e não a rentabilidade. Os hoteleiros podem começar definindo metas TrevPAR e NetRevPAR para gerentes de receita e fazer com que o Departamento de Quartos lucre como parte do bônus.”

“A gestão de receitas e de lucros não são mais entidades separadas e, por isso, devem coexistir na estratégia. Ainda existe uma velha escola de pensamento que se detém nos resultados financeiros e, muitas vezes, o foco na ocupação e na ADR prevalece em detrimento dos resultados financeiros. O papel do Gestor de Receitas deve continuar a ser o de educar as partes interessadas, destacando claramente as receitas superiores versus o lucro final e o custo de distribuição, trabalhando estreita e transversalmente com o departamento financeiro, se necessário, para decompor os dados e apresentá-los de uma forma compreensível e coerente. caminho.

Infelizmente, os dados de benchmark ainda são difundidos na comparação dos principais KPIs sem considerar os custos de distribuição e muito mais. Embora exista um benchmark de rentabilidade, ainda estamos longe de mover o nosso raciocínio nesta direção, mas a partir da educação de todas as pessoas envolvidas e da leitura dos dados de todos os aspectos (top e bottom line) poderemos avançar mais e mais para a gestão de lucros.