Métricas de outros setores podem agregar valor à hospitalidade?

“À medida que a tecnologia avança cada vez mais em um número crescente de empresas, um número maior de pontos de dados também será mais fácil de rastrear – portanto, os KPIs e desempenhos dos indivíduos acabarão sendo mais fáceis de monitorar. Com base em dados e previsões de demanda, a gerência saberá os níveis de pessoal necessários em cada ponto de venda a qualquer momento.

Embora isso possa parecer ficção científica para alguns, para outros já é usado há mais de uma década. Este tópico também se entrelaça com o Total Revenue Management: cada metro quadrado do seu negócio deve ser “responsável” por gerar receita. Mais cedo ou mais tarde, a métrica RevPAR será uma coisa do passado – ou pelo menos, não a métrica principal. Em vez disso, a Receita por metro quadrado disponível (RevPASqM) será o principal KPI para cada parte interessada envolvida no negócio.”

“É sempre bom olhar para outras indústrias em busca de inspiração e ideias, incluindo benchmarking. O gerenciamento de receita veio da indústria aérea. Condições locais ou outros fatores, como o tamanho do espaço de varejo ou comodidades oferecidas no spa, exigem alguma adaptação. Na indústria de spa, pegamos emprestado “Receita por pé quadrado” do varejo. Então, o conceito e a equação são mais do que você pega emprestado de outras indústrias. A maioria dos hotéis não corresponde a outras condições de negócios de outras indústrias, então os números podem ter que ser adaptados e comparados com hotéis semelhantes, condições locais, etc.

Assim como você não compararia o RevPAR de um hotel de luxo com um hotel econômico, ou um hotel com salas de reunião com um sem, comparar o espaço de varejo em uma loja de presentes de hotel com o de uma loja de presentes de companhia aérea não seria uma boa combinação. No entanto, os conceitos ou processos para benchmarking são aplicáveis em muitos setores.”

“É uma pergunta interessante. A lucratividade por metro quadrado ajuda a medir a eficácia da sala de reunião. A lucratividade por funcionário/hora de trabalho ajuda a medir o custo de cada evento. Na minha opinião, uma combinação de ambos mostraria valor no Revenue Management de hotéis no negócio MICE.”

“Semelhante aos segmentos, as métricas são úteis sempre que você for capaz de tomar decisões informadas sobre elas. Se as métricas ajudam você a entender melhor seu negócio, e se elas estão disponíveis de forma fácil e oportuna e levam a melhores decisões, então elas são vantajosas para o setor.

Todas as métricas de lucratividade podem ser muito úteis. O problema com essas métricas (em geral) é que elas não estão facilmente disponíveis ou só ficam disponíveis mais tarde. Normalmente, os cálculos de custos e lucro são finalizados apenas no final do período comercial, dificultando o uso dessas métricas para decisões futuras. Mas com os avanços tecnológicos em andamento, veremos aproximações cada vez melhores. Portanto, em breve falaremos sobre netRevpar, GOPPAR, ocupação de salas de reunião (por assento disponível e m²) etc.”

“A introdução de novas métricas é sempre um momento emocionante. Na RevenYou, trabalhamos com clientes para analisar a lucratividade por metro quadrado. Os hotéis estão utilizando todo o espaço ao máximo potencial? Este não é um número que revisamos com frequência, mas é um número que forçaremos os proprietários a considerar anualmente. Ele então impulsiona conversas sobre como o espaço poderia ser melhor utilizado, ou seja, o que o hotel poderia fazer de diferente, o que considerar ao renovar, etc.

Como uma mulher sábia disse uma vez: “Se você sempre fizer o que sempre fez, sempre alcançará o que sempre obteve”. Não tenha medo da mudança!”

“Curiosamente, recentemente compartilhei no LinkedIn sobre a importância de revisar métricas de desempenho. No entanto, um aspecto que negligenciei é a abundância de métricas que empregamos e seu verdadeiro valor. É importante não gerar métricas apenas por gerar, mas aderir àquelas que são realmente pertinentes ao nosso negócio e às partes interessadas.”

“Geralmente, métricas de outros setores devem ser avaliadas em termos de sua conveniência. Exemplos úteis de métricas de satisfação são Net Promoter Score (NPS) ou índice de satisfação do cliente (CSI), pois podem ajudar os hotéis a avaliar as experiências dos hóspedes e personalizar os serviços de acordo, impactando, em última análise, a receita.

Talvez um pouco tradicional, mas ainda significativo, é a taxa de conversão, que em muitos aspectos é frequentemente subvalorizada. Considere o valor do upgrade de quarto vendido por um recepcionista no check-in. Para entender o lucro total do upsell, o custo do software, comodidades para hóspedes, incentivos da equipe e esforços de mão de obra foram levados em consideração.

Às vezes, o valor líquido desaparece depois de todas essas considerações. No geral, embora o transplante direto de métricas de outras indústrias nem sempre seja viável ou apropriado, adaptar conceitos relevantes pode certamente aprimorar as estratégias de hotéis revenue management.”

“Acredito que um dos principais problemas enfrentados no setor de hospitalidade é que os CEOs das empresas líderes vêm de dentro do setor, criando um clima inato que dificulta a inovação.

Se você notar, CEOs de outras indústrias vêm de diferentes setores e trazem novas ideias disruptivas para controle e gestão. Definitivamente precisamos pensar fora da caixa e incorporar novas métricas, não apenas de outros setores verticais do turismo, mas também de outras indústrias. Vou dar um exemplo bem simples: “Entrega no prazo” é um KPI que mede quantos dos nossos produtos saem da fábrica dentro do tempo de serviço ideal. Fórmula: Entregas bem-sucedidas/Entregas totais * 100 = Taxa OTD.

Aplicando isso à hospitalidade, um hotel poderia medir a 'Taxa de Disponibilidade de Quartos no Prazo', que rastrearia a porcentagem de quartos que são limpos, mantidos e disponibilizados para novos hóspedes no horário padrão de check-in. Da mesma forma, a 'Taxa de Entrega de Serviço no Prazo' poderia ser aplicada ao serviço de quarto pontual, experiências gastronômicas ou até mesmo à prontidão na resolução de solicitações de hóspedes.

A introdução de tais métricas poderia inspirar uma cultura de pontualidade e eficiência, focando não apenas na qualidade do serviço, mas também na pontualidade, que é cada vez mais valorizada pelos hóspedes. Além disso, poderia fomentar um espírito competitivo e encorajar a melhoria contínua, levando a uma maior satisfação dos hóspedes e, finalmente, à fidelidade.”

“Eu não acho, pelo menos não em uma escala global. Precisamos nos afastar de adicionar complexidade e, em vez disso, precisamos simplificar. Não temos controle sobre o RevPar como uma indústria agora. Na sala revenue management, será apenas mais uma métrica que está lá sem nenhuma ação anexada a ela. Essa é a questão fundamental: a maioria dos novos KPIs não impulsionará nenhum novo insight ou ação.”

“Eu realmente sinto que não posso julgar se a introdução de um novo (novamente) KPI pode ser benéfica ou não em geral. Em vez disso, eu questionaria de todos os KPIs disponíveis atualmente na indústria hoteleira, quantos deles são alavancados como parte das operações do dia a dia? Provavelmente acabaríamos com nossos 10 principais sendo os mesmos de sempre. Acho que existem alguns KPIs essenciais, mas outros que são particulares à realidade específica de um hotel, e se eles fazem sentido ou não para ele.

Portanto, eu deixaria que o hotel escolhesse os novos KPIs que fizessem sentido, tomando cuidado para não se perder muito em detalhes que pudessem fazer com que o hotel perdesse de vista o quadro geral e a estratégia.”

“Sim! Acho que é extremamente importante para o seu hotel determinar quais outras métricas você pode e deve observar, além das clássicas. Mas vamos começar primeiro observando os resultados finais, então Volume vs. Taxa vs. Receita Total. Qual é o seu foco? E, mais importante, qual é o impacto nos resultados finais do seu hotel?

Com muita frequência, ainda vejo gerentes focando em OCC, e isso nem sempre dá o melhor resultado líquido. Se um hotel tem isso em prática, com fortes insights sobre lucratividade, então é uma boa ideia começar a expandir as métricas escolhendo pontos de foco extras.”

“Métricas como “lucratividade por metro quadrado” ou “lucratividade por funcionário/hora trabalhada” podem oferecer perspectivas valiosas sobre alocação de recursos e eficiência operacional dentro de hotéis. Ao analisar a lucratividade em relação ao espaço físico ou à produtividade da força de trabalho, os gerentes de receita podem identificar oportunidades para otimizar o uso do espaço, níveis de pessoal e processos operacionais para maximizar a receita e a lucratividade.”

“Na minha opinião, embora seja legal pensar em introduzir métricas de outros setores na hospitalidade, não acho que devemos exagerar. Vamos começar com o básico antes de começarmos a empilhar mais coisas. Sei que algumas empresas hoteleiras ainda lutam para descobrir um Net-ADR simples para analisar. Alguns dizem que conseguiram, mas, honestamente, acho que ainda não há uma definição padrão para isso, ou tecnologia que seja capaz de calculá-lo facilmente.

Claro, olhamos para algumas métricas extravagantes de vez em quando, mas elas são mais para fazer brainstorming de novas ideias do que para fazer grandes mudanças. Elas são mais como KPIs especiais que usamos para situações específicas, e não algo que verificamos todos os dias.

Estou esperançoso de que veremos algumas métricas novas e úteis surgindo em breve, mas ainda temos muito trabalho a fazer no básico. Vamos acertar essas antes de sairmos à caça de mais KPIs. E para ser sincero, nem toda métrica sofisticada que tentamos realmente nos ajuda a ganhar mais dinheiro. Então, eu digo, não vamos ficar presos pensando demais em tudo isso.”